В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаи­мосвязь между характеристиками человека и внешно­стью. Например, характерным (и ошибочным) был вы­вод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Пред­ставьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные — бе­лые. Для большинства участников убедительнее выгля­дит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти

закономерности подтверждаются множеством экспе­риментальных данных, тысячами экспериментов, которые до­казывают, что мышление человека интуитивно. Люди опери­руют простыми правилами принятия решений — проще гово­ря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к "внутреннему голосу". Нам нужно разобраться в хаотиче­ском потоке информации, и здесь на помощь приходит эври­стика - ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как по­казывают эксперименты, заключается в том, что наш общий "внутренний голос" оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преиму­щество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.

Простота и сложность

Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ ус­пешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятель­но требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над пробле­мой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры "мышлению", близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.

Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабаты­вают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.

И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифмети­ческой прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании 10 сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 ви­дов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повы­шается примерно до 500 тысяч, а при штате 10 тысяч работни­ков — до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нуж­ны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.

Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каж­дое из которых занимало не меньше пятидесяти страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с пятисотмиллионным бюджетом, производящей това­ры широкого потребления. Немногие программы содержали ме­нее пятнадцати годовых целей, нередко их количество доходило и до тридцати. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать дея­тельность пятисот руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до пятнадцати тысяч! Какой будет адекватная реакция высшего ру­ководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обя­заны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.

Расширение штата действительно может упростить жизнь, но только жизнь высшего руководства. Для тех же работников, которые заняты непосредственно в разработке или производ­стве продукции, бюрократия делает жизнь невыносимой. Ко­гда бюрократическая машина заработает, она начинает изда­вать запросы, инструкции, постановления, отчеты и, наконец, анкеты об "эффективности работы сотрудников". Укрупнение влечет информационную перегрузку. Кратковременная па­мять не может справиться со всей информацией, даже с малой ее долей, и запутывается еще больше.

Однако бывает и по-другому. Передовые компании, очевид­но, нашли способ справиться с этой проблемой. Прежде всего, они сознательно не допускают разрастания корпоративного персонала во избежание неразберихи. Например, корпорации Emerson, Schlumberger и Dana - успешные компании с бюдже­том от трех до шести миллиардов долларов; однако в головном офисе каждой из них работает не больше

сотни руководителей. Если в компании Ford насчитывается семнадцать звеньев управ­ления, то в компании Toyota (как и в римско-католической церкви, куда входят восемьсот миллионов человек) — всего пять. Еще один способ сохранения простоты в успешных ком­паниях — сосредоточиться на нескольких самых главных цен­ностях и заданиях. Акцент на нескольких фундаментальных ценностях позволяет каждому сотруднику понять, что действи­тельно важно для компании, так что отпадает потребность в ежедневных подробных инструкциях (и, таким образом, пре­дотвращается перегрузка кратковременной памяти). Когда Рене Макферсон возглавил компанию Dana, он сразу же демонстра­тивно выбросил несколько томов, расписывающих политику корпорации, заменив их изложенной на одной страничке фило­софией "производительных работников". (Его аудиторы были вне себя от ужаса. "Это означает, что на каждом предприятии может быть свой собственный порядок!" Макферсон ответил "Да, и это означает, что вам, ребята, в конце концов придется отрабатывать те деньги, которые вы получаете".)

Многие из успешных компаний избавляются от канцеляр­щины за счет использования рабочих групп целевого назначе­ния, а среди борцов с бюрократизмом настоящей легендой стада корпорация P&G, которая настаивает на коротких (в одну стра­ничку) документах — почти единственном средстве письменной коммуникации. Другие компании прибегают к "субоптими­зации" и игнорируют очевидный положительный эффект мас­штаба, примиряясь с достаточно интенсивным внутренним со­вмещением, дублированием и ошибками, так что им не прихо­дится все координировать, на что они в любом случае не спо­собны, принимая во внимание размеры корпорации. По мере рассмотрения в последующих главах результатов исследования мы познакомимся с десятками методов, придуманных успеш­ными компаниями для сохранения простоты. И в каждом слу­чае эти компании игнорируют "реальный мир", в котором все сложно. Фактически они не просто сохраняют простоту, а упрощают. Конечно же, девиз компании TI "Иметь больше двух го­довых целей — вообще не иметь их" нереален; тридцать целей - действительно более реалистическая картина мира. Однако правило компании TI согласуется с человеческой природой. Немножко везения, много старания - и тогда действительно можно выполнить две годовые цели.

В своем исследовании искусственного интеллекта Саймон сделал еще одно интереснейшее открытие, которое внушает оп­тимизм. Изучая долговременную память, Саймон и его коллеги работали над проблемой программирования компьютера для иг­ры в шахматы. Это исследование затрагивает очень важную идею, которая выступает связующим звеном между рациональной и ин­туитивной ролью. Саймон исходил из предположения о том, что игра в шахматы может определяться сугубо рациональными принципами, т. е. можно задать компьютеру определенный алго­ритм. Перед тем как сделать ход, компьютер проведет анализ и просчитает все возможные ходы, как свои, так и ответные ходы противника, а также их последствия. Теоретически это возможно. Но не практически, потому что количество возможных вариантов приблизительно исчисляется цифрой "десять в сто двадцатой степени" (триллион, например, это десять в двенадцатой степе­ни). Для того чтобы произвести все необходимые вычисления, самым мощным современным компьютерам потребуются века. Так что программирование компьютера для рациональной игры в шахматы неосуществимо. Заинтригованный этим открытием, Саймон решил обратиться к опыту гроссмейстеров. Проводя экс­перименты, он просил шахматистов — лучших в мире — ненадолго (в течение десяти секунд) посмотреть на шахматную доску в процессе игры, когда там было около двадцати фигур. Он обна­ружил, что позже гроссмейстеры могли точно воспроизвести позиции буквально всех фигур на доске. Это не вписывается в рамки концепции кратковременной памяти. Когда точно такое же зада­ние получили шахматисты-перворазрядники, они показали гораздо худшие результаты. Может, у гроссмейстеров лучше развита кратковременная память? Однако такая идея опровергалась сле­дующим фактом: ни чемпионы мира, ни шахматисты-разрядни­ки не могли запомнить положение фигур на доске, если они были расставлены в произвольном порядке, а не занимали эти позиции естественным образом в ходе игры. Нет, здесь было что-то другое.

Это "что-то", считает Саймон, заключается в том, что у грос­смейстеров лучше развита долговременная память и информа­ция при этом сохраняется в виде подсознательно запоминаемых моделей, которые Саймон называет вокабулярами {12}. Если вокабуляр шахматиста-разрядника содержит около 2000 моде­лей, то вокабуляр гроссмейстера — около 50000. Шахматисты, по всей видимости, мыслят алгоритмами в очень узком смысле. Они рассуждают следующим образом: "Приходилось ли мне сталкиваться с подобной ситуацией? В каком контексте? Каким образом я решил эту проблему?"