В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Шрифт:
Низкие затраты на производство — единственная гарантия успеха. Функция полезности заставляет обращать внимание прежде всего на стоимость. Выживает тот, у кого дешевле.
Все анализируйте. Мы усвоили, что можно избежать неправильных решений с помощью тщательного исследования рынка, анализа дисконтированных потоков наличности и правильно составленного бюджета. Ну что же, если одна таблетка помогла, то горсть таблеток поможет еще лучше. Так что применяйте метод дисконтированных поступлений наличности для рискованных инвестиций, например в научные исследования и разработки. Используйте процесс бюджетирования для создания модели долгосрочного планирования. Составляйте прогнозы. Они должны быть основаны на точных цифрах. Составляйте толстенные тома планов, основным содержанием которых будут цифры. (Время от времени следует
Избавьтесь от нарушителей спокойствия — тех, кто старается прыгнуть выше головы. В конце концов, у вас есть план. Нужно придерживаться формальных методов разработки методов новой продукции, чтобы добиться желаемого успеха, и мы готовы бросить на это направление пять сотен инженеров, если необходимо. Потому что вы точно знаете, что делать.
Работа руководителя заключается в принятии решений. Сделайте нужные звонки. Ударьте кулаком по столу. Сбалансируйте портфель ваших вложений. Скупайте акции понравившихся вам предприятий. Внедрение или исполнение не представляют особой важности. Замените весь руководящий состав, если вам самому приходится заниматься внедрением.
Держите все под контролем. Работа руководителя заключается в том, чтобы наблюдать за порядком и осуществлять контроль. Детально расписывайте структуру организации. Составляйте подробное описание работ. Формируйте сложные матричные организации, чтобы учесть все возможные осложнения. Отдавайте приказы. Не идите на компромисс. Относитесь к людям как средству производства.
Обеспечьте надлежащие поощрения, и производительность приложится. Если вы будете непосредственно поощрять работников крупными денежными премиями за исполнение своих обязанностей и хорошую работу, проблема низкой производительности труда устранится сама собой. С лихвой вознаграждайте ударников труда. Выпалывайте сорную траву — 30 или 40% работников, которые не хотят хорошо трудиться
Проводите инспекции по контролю качества. Качество — это такой же аспект производства, как и все остальное. Чтобы оно было, нужно сделать соответствующие распоряжения. Утройте штат работников в отделе технического контроля (и выбросите из головы, что число работников ОТК на единицу продукции в японском автомобилестроении в три раза меньше, чем в американских компаниях). Доложите об этом президенту компании. Мы им (рабочим) покажем, что с нами шутки плохи.
Бизнес — это бизнес, а бизнес — это бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых отчетах, то сможете управлять чем угодно. Работники, продукция, обслуживание — это просто ресурсы, которые нужно правильно распределить, чтобы добиться хороших финансовых результатов.
Руководители высшего звена умнее, чем рынок. Красиво оформите отчет о прибылях и убытках и баланс, и вы произведете благоприятное впечатление на посторонних, А самое главное, следите за тем, чтобы не прекращался рост квартальных значений прибыльности.
Если вы перестаете расширяться — все пропало. Если в той отрасли промышленности, в которой вы работаете, застой, покупайте акции компаний из других отраслей, в которых вы ничего не смыслите. Главное, что у вас будет возможность расширяться.
Несмотря на огромное влияние традиционной рациональной модели в развитии современного бизнеса, она не объясняет того, что обеспечивает преуспевание успешным компаниям. Почему? Чего ей недостает?
Например, количественный, аналитический компонент страдает консервативностью. Снижение затрат становится высшим приоритетом, а повышение прибыли отходит на задний план. Это приводит к зацикливанию на учете затрат и игнорированию качества и ценности; к тому, что компании держатся за старую продукцию вместо того, чтобы проводить рискованные эксперименты с неапробированной новой продукцией или развитием бизнеса; и к тому, что производительность поддерживается за счет инвестиций, а не за счет правильной мотивации рабочей силы. Ошибка в программе аналитического подхода к принятию решений в бизнесе заключается в том, что анализируется то, что лучше всего поддается анализу, на это не жалеют времени, а все остальное просто игнорируется.
Как говорит Джон Штейнбрунер из Гарварда, эксперт по вопросам стратегии: "Если требуется точность количественных
Количественный анализ и по-другому способствует ненамеренному обесцениванию доходов. Анализ не может оценить тот энтузиазм и те старания, которые приносят с собой продавцы IBM или Frito. Как только аналитики замечают, что компания достигает "99,5% уровня обслуживания" Frito (слишком уж высокого для работы на этом рынке), глаза у них загораются и они начинают думать, сколько же можно сэкономить, если компания снизит свои сервисные обязательства. Аналитики мыслят "рационально" — компания действительно может немедленно добиться значительной экономии. Однако аналитики не могут увидеть пагубное воздействие даже ничтожного снижения уровня обслуживания на работу десяти тысяч продавцов компании, не говоря уже о реакции розничных сетей, — и, таким образом, на конечные потери доли рынка или снижение прибыли. С аналитической точки зрения излишнее увлечение надежностью компании Caterpillar ("гарантированная доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любой стране мира — или платит компания Caterpillar") или Maytag ("десятилетняя гарантия бесперебойной работы") не имеет смысла. Рассуждая аналитически, целенаправленное дублирование усилий по разработке новой продукции компаниями IBM и 3M и "каннибализация" одного бренда P&G с другим. Семейная атмосфера в компании Delta, уважение компании IBM к индивиду, высокие санитарные стандарты компаний McDonald's и Disney не имеют никакого смысла с точки зрения количественного анализа.
Исключительно количественный подход, если давать ему полную свободу, ведет к абстрактной, бесчувственной философии. Кульминацией увлечения подсчетом убитых врагов во время войны во Вьетнаме и неспособностью понять настойчивость и дальний прицел восточного менталитета стало самое катастрофическое нерациональное использование ресурсов в Америке — ресурсов человеческих, моральных и материальных. Однако увлечение Макнамары цифрами было не более чем проявлением духа времени. Один из коллег Макнамары по компании Ford, Рой Эш, такой же "гений", стал жертвой того же недуга. Журнал Fortune рассказывает о его злоключениях, которые вполне могли бы стать сюжетом для книги: "В высшей мере абстрагированный в своем понимании бизнеса, Эш в полную меру наслаждался упражнением своего острого ума в анализе самых совершенных расчетных методов. Успехи его блестящего ума привели к тому, что он стал мыслить совсем по-царски: строительство новых городов, создание судоверфи, с которой бы сходили самые передовые в техническом отношении корабли, наподобие автомобилей, которые выпускают в Детройте" {32}. Печально, что журнал анализирует не только анекдотический провал Эша, но и подобную катастрофу, которая произошла десять лет спустя, когда развалилась возглавляемая Эшем компания AM International.
Рационалистский подход убивает душу там, где она нужна прежде всего. Льюис Лэфем, редактор журнала Harper's, описывает несостоятельность количественного подхода в статье-притче под названием Gifts of the Magi ("Дары волхвов"): "Волхвы неизменно говорят о цифрах, о весе — баррелях нефти,— все время о материальном и очень редко о людях. Эта доминирующая тенденция соответствует национальному предубеждению скорее в пользу учреждений, чем индивидов" {33}. Джон Стейнбек тоже писал о бездушном рационализме.