В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Предпоследним шагом в выборе объектов для исследова­ния было наше решение о том, что, независимо от престижа в мире бизнеса, ни одна из компаний не может считаться дей­ствительно передовой, если восторженное отношение к ней не подтверждается финансовыми успехами. В итоге мы сформу­лировали и использовали шесть критериев определения долго­временного успеха. Три из них оценивают рост и долгосрочное накопление капитала за двадцатилетний период. Три другие оценивают доходы в расчете на капитал и продажи. Все шесть критериев приводятся ниже.

1. Совокупный рост активов с 1961 года по 1980-е годы (рассчитан с помощью метода "наименьших квадратов", соответствующего кривой показателей ежегодного роста).

2. Совокупный рост акционерного капитала с 1961 года по 1980-е годы (метод "наименьших квадратов" для показа­телей ежегодного роста).

3. Среднее соотношение между балансовой и рыночной стоимостью акций

с 31 декабря с 1961 года по 1980-е го­ды. Это стандартный способ оценки того, что на языке экономистов называется "накоплением капитала" (рыночная стоимость — это стоимость акции на момент закрытия, умноженная на наибольшую стоимость обычных акций и разделенная на балансовую стоимость акций без фиксированного дивиденда).

4. Средний доход на инвестированный капитал с 1961 года по 1980-е годы (чистая прибыль делится на сумму всего инвестированного капитала, который складывается из долгосрочной задолженности, не подлежащего погаше­ния акционерного капитала, капитала держателей обыкновенных акций и доли меньшинства).

5. Средний доход на акционерный капитал с 1961 года по 1980-е годы.

6. Средняя норма рентабельности с 1961 года по 1980-е годы.

Чтобы подтвердить статус передовой, показатели компании должны быть среди первых 50% представителей соответствую­щего сектора экономики по крайней мере по четырем из этих критериев в течение полных двадцати лет (фактически из три­дцати шести выбранных нами компаний семнадцать оставались на высшем уровне по всем шести критериям, а еще шесть лиди­ровали по пяти критериям). ^{4} Таким образом, компании-передовики должны были продемонстрировать в течение доста­точно долгого периода высокие показатели и роста и экономи­ческого благополучия.

В качестве последнего барьера мы использовали критерий новаторства как такового. Мы попросили отдельных экспертов (в том числе бизнесменов, работающих в интересующей нас от­расли) оценить инновационные показатели компаний за упо­мянутый двадцатилетний период. Под инновациями мы подра­зумевали непрерывный поток качественных товаров и услуг, открываюших новые рынки, а также скорость реакции на измене­ния рынка или другие показатели внешней динамики.

В результате применения этих критериев в нашем списке стало на девятнадцать компаний меньше. Затем мы провели детальные интервью в двадцати одной из оставшихся сорока трех компаний. ^{5} В остальных двадцати двух компаниях мы провели интервью более общего характера. Мы также провели подробные интервью в двенадцати компаниях, помеченных в списке вопросительным знаком; это были компании, не су­мевшие пройти все этапы отбора, но которым не хватило со­всем немного, чтобы попасть в наш список. Мы также внима­тельно изучили все, что писали обо всех шестидесяти двух ком­паниях за те двадцать пять лет, которые предшествовали на­шему исследованию. Наконец, мы сортировали отобранные компании другим способом. Хотя мы предпочитаем подкреп­лять наши заключения убедительными доказательствами, взя­тыми из деятельности конкретных компаний, иногда мы про­сто говорим: "Они делают то-то и так-то". В данном случае "они" - это группа компаний из нашего списка, которые, не имея преимуществ перед другими компаниями по отдельным критериям отбора, особенно полно воплощают как шесть кри­териев успешной экономической деятельности, так и восемь отличительных признаков передовых компаний, которые мы сформулировали ранее. К ним относятся следующие компании: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald's, Procter & Gamble и 3M.

С первого взгляда кажется, что у них мало общего, по­скольку все производят разные продукты. Три из них работают в сфере высоких технологий; одна в области товаров массового спроса, другая в основном занимается производством ме­дицинских товаров; две предоставляют услуги; две занимают­ся проектным менеджментом; оставшиеся пять компаний — представители тяжелой промышленности. Но каждая из этих компаний — непосредственный производитель, не холдинго­вая компания или промышленный конгломерат. И хотя не всякий план реализуется успешно, в своей повседневной про­фессиональной деятельности эти компании гораздо чаще до­биваются успеха, чем терпят неудачу.

Когда наши интервью и наше исследование подошли к кон­цу, мы начали анализировать и систематизировать полученные данные. Именно в то время, спустя примерно полгода с момен­та начала работы, мы пришли к выводам, которые стали фунда­ментальными положениями этой книги. И все-таки оставались некоторые проблемы, которые мешали нам, как кость

в горле. Мы использовали модель 7С Мак-Кинзи для структурирования своих интервью и выбрали ту же модель для представления сво­их выводов, в результате чего определили двадцать два признака особой успешности. Однако все это получилось чересчур путан­ным, и мы рисковали повторить ту ошибку, которую раньше критиковали, излишне усложняя вещи. Когда несколько чело­век, которые первыми познакомились с нашими выкладками, прямо указали нам на этот недостаток, мы вернулись к работе и постарались выразить суть наших выводов в более простой форме. В результате количество отличительных особенностей самых успешных компаний сократилось до восьми упомянутых, при этом содержание не пострадало.

Когда мы обсуждаем полученные нами данные, всегда воз­никают одни и те же вопросы. Во-первых, находятся люди, которые, руководствуясь личным опытом, часто оспаривают уместность выбора некоторых компаний в качестве объекта исследования. У всех больших организаций есть свои слабые стороны и недостатки; какими бы успешными ни были вы­бранные нами компании, они не идеальны и в свое время до­пускали серьезные просчеты, которые освещались СМИ. Кроме того, если одни люди оценивают компанию с точки зрения производства товаров и услуг, то другим важен исклю­чительно успех на бирже. Мы не пытаемся объяснить коварст­во рынка или капризы инвесторов. Нам достаточно того, что выбранные нами компании успешно действовали в течение долгого периода времени.

Во-вторых, нас спрашивают, уверены ли мы в том, что ком­пании, которые мы квалифицировали как культурно-новаторские, останутся такими и в дальнейшем. Ответ отрица­тельный. Например, компания GM выглядела великолепно в то время, когда мы проводили исследование, но с тех пор многое для нее изменилось к худшему. Однако у нее больше шансов ус­пешно преодолеть эти трудности, чем у других представителей американского автомобилестроения. Эта компания была ус­пешной в течение такого долгого периода времени, что нельзя не признавать ее превосходства. Подобное отношение сложи­лось у нас ко многим успешным компаниям.

В-третьих, возникает вопрос, почему в качестве примера мы говорим о компаниях, которых (читатель вскоре это заметит) изначально не было в нашем списке, а также о компаниях, ко­торые не соответствуют нашему определению успеха. Причина в том, что наше исследование корпоративного новаторства и пре­восходства представляет собой долгосрочный проект, и со вре­мени его начала (1979 год) уже проделана немалая работа. На­пример, еще одна группа ученых в рамках компании McKinsey провела специальное исследование самых успешных американ­ских производителей потребительских товаров, и еще один на­учный коллектив завершил исследование самых успешных ка­надских компаний. Ведутся тщательные исследования передо­вых компаний среднего размера (или пограничных) — из кате­гории "пока все идет нормально". Кроме того, по мере дальнейшего продвижения работы нашей первоначальной ко­манды обнаруживаются дополнительные подтверждения наших первых открытий и дополнительные примеры.

Весь процесс оказался гораздо более мощным, чем мы мог­ли представить. Со времени первой публикации результатов исследования в журнале Business Week в июле 1980 года мы провели более двухсот лекций, пятидесяти семинаров и нале­тали немало часов. Редкий день проходит без того, чтобы мы не встретили бывшего (или нынешнего) сотрудника одной из наблюдаемых компаний. В компании Memorex, например, один из авторов данной книги недавно встретил человека, ко­торый работал бок о бок с Уотсоном-старшим в компании IBM. Список наших друзей и знакомых, задействованных компанией P&G о программе брэнд-менеджмента, а также в программе обеспечения сбыта компании IBM, такой длин­ный, что не умещается на письменном столе. С нами поддер­живает контакт знакомый из компании 3M, с которым мы провели несколько дней, беседуя о новаторстве. Факты, под­тверждающие или опровергающие те или иные наши взгляды, иногда проявляются на совершенно новом уровне. Например, мы восторгаемся неформальной атмосферой, царящей в ком­пании HP. Однако один из наших коллег, анализируя очень успешную компанию Tandem (основанную бывшими работ­никами HP), заявляет, что "традиционные пивные вечеринки по пятницам там круче, чем в HP". Мы продолжаем узнавать все новые и новые факты и таким образом получаем дополни­тельные доказательства, которые значительно укрепляют нашу уверенность в своих выкладках.