В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Питерс Томас Дж.

Дебаты по психологии управления долгое время фокусирова­лись на "теории X" (согласно которой средний человек от природы ленив, нуждается во внешней мотивации и контроле - При­меч. пер.) или "теории Y" (согласно которой средний человек от природы активен, склонен к творчеству, и обязанность руководи­теля - активизировать их внутреннюю мотивацию, помочь раз­вить свой потенциал. — Примеч. пер.), повышении разнообразия работы, и "кружках качества". Все это не объясняет до конца эн­тузиазма японских рабочих или сотрудников успешных амери­канских компаний, однако такая теория существует. Психолог Эрнест Беккер, например, предложил важное теоретическое обоснование, которое, однако, игнорируется большинством ана­литиков менеджмента. Беккер утверждает, что поведение челове­ка определяется своего рода "дуализмом": индивид одновременно хочет быть частью коллектива и выделяться среди прочих инди­видов. Человеку нужно одновременно быть интегрированным

членом "команды победителей" и сохранять личную свободу.

Что касается команды победителей, Беккер замечает: "Об­щество… это носитель земного героизма. Человек побеждает смерть, находя смысл своего существования… Это страстное же­лание добиться того, чтобы творение было значимым… Человек боится не столько смерти, сколько смерти бессмысленной… Риту­ал — метод вливания жизни. Чувство собственной значимости человека создается символически, его взлелеянный нарциссизм подпитывается символами, абстрактной идеей собственной зна­чимости. Естественное желание человека можно питать в мире символов до бесконечности" {1}. Он добавляет: "Человек создает несвободу (высокую степень подчинения) как плату за собственное бессмертие". Другими словами, люди охотно вкалывают с девяти до пяти, если только это подчинено в каком-то смысле великой цели. В этом плане компания может создать такой же резонанс, как эксклюзивный клуб или почетное общество.

В то же самое время, однако, каждый из нас хочет выде­лился - даже (а может быть, в особенности) в команде победителей. И мы наблюдали, снова и снова, проявления сверхъ­естественных усилий, которые намного превышали служеб­ные обязанности, если работнику (цеховому рабочему, офис­ному клерку) предоставляли малейшую возможность распо­рядиться собственной судьбой. Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения {2}. Участники эксперимента — взрослые люди — должны были разгадать некоторые сложные головоломки, а также откорректировать текст. Во время выполнения задания ученые время от времени включали запись шумных, раздражающих звуков; точнее, это была "комбинация диалога двух людей, говорящих по-испански; монолога человека, говорившего на армянском языке; работающего ротапринтного аппарата; офисного каль­кулятора; печатной машинки и уличного гама, сливающихся в сплошной неразличимый шум". Участников разделили на две группы. Первой группе сказали только, что они должны выполнить полученное задание. Другая группа могла пользо­ваться кнопкой, выключающей запись шумов (современным аналогом контроля — выключателем). Группа, которая имела возможность использовать кнопку, решила в пять раз больше головоломок и пропустила всего несколько ошибок в предло­женном тексте. А сейчас самый интересный момент: "…ни один из участников так и не воспользовался выключателем. Простое знание человеком того, что он контролирует ситуа­цию, — вот что было важно".

Наиболее успешно управляемые компании действуют в со­ответствии с этими теориями. Например, руководитель отдела продаж численностью в 100 человек арендовал на вечер стади­он в Нью-Джерси. После работы сотрудники отдела отправи­лись туда. Когда они выходили на поле, один за другим, на электронном табло появлялись их имена. Руководство корпо­рации, коллеги из других отделов, члены семей и друзья апло­дировали им с трибун.

Эта компания — IBM. Одним-единственным мероприяти­ем (завистники поспешили бы объявить его слишком вульгар­ным, или слишком дорогостоящим, или и тем и другим) ком­пания одновременно вновь утвердила свой статус выдающейся (удовлетворяя потребность индивида быть частью чего-то ве­ликого) и подтвердила свою заботу о самовыражении отдель­ных работников (удовлетворяя потребность индивида выде­литься из общей массы). Компании удалось совместить несо­вместимое. Это именно то, что отличает передовые компании от всех остальных. Передовые компании в рабочем порядке решают проблемы, которые представляются неразрешимыми для наших рационально мыслящих друзей-экономистов.

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные ма­шины фирмы Maytag, должны стать предметами массового по­требления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не уз­наете, какую долю рынка занимают товары компании. Про­блема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его со­держательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о цен­ности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники ком­паний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояже­ра, продающего чипсы Frito-Lay, проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и

неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M, увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G. Альфред Слоун успешно ввел со­вмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экс­тенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внут­рикорпоративного соревнования. Однако рационально мыс­лящие руководители редко признают эти источники новатор­ства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они лю­бят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M, успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традицион­ных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивиду­ально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важ­ные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анали­за) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют опти­мизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединен­ных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность про­явить себя, а также производят качественные товары. Экстен­сивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заме­няются командами "чемпионов продукции". Акценты пере­мещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место нефор­мальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в "башне из слоновой кости" руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения про­дукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово "успех". Наша книга — это попытка в обоб­щенном виде представить то, чем занимаются передовые кор­порации и чего не хватает остальным компаниям, а также под­крепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) — конкрет­ные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

Часть I Предыстория

1 Успешные американские компании

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал не­сколько полотен, на которых изображены курительные труб­ки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изо­бражение вещи — это не сама вещь Точно так же как органи­зационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничи­вается схемой. Вероятность того, что произойдут фундамен­тальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.

Интуитивно все мы понимаем, что поддержание жизнедея­тельности и адаптивности большой организации не ограничи­вается разработкой стратегии, внутренних политик, составле­нием бюджетов, планов и схем. Однако уж очень часто мы действуем так, словно нам это неизвестно. Если мы хотим до­биться перемен, мы начинаем экспериментировать с новыми стратегиями или меняем структуру организации. А может, пришла пора менять привычный образ действий?

Озабоченность проблемой эффективности управления во­обще и проблемой соотношения стратегии, структуры и эф­фективности управления в частности привела к тому, что в на­чале 1977 года авторы настоящей книги собрали две внутрен­ние группы в консалтинговой компании McKinsey & Company. Задачей одной из них было рассмотрение наших соображений по поводу стратегии. Другая группа должна была заняться принципами эффективности организации. Это была, если хо­тите, корпоративная версия прикладного исследования. Мы (авторы) стали руководителями проекта по изучению эффек­тивности организации.