В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
Шрифт:
И действительно, некоторые действия Nest Labs выглядели иррациональными и странными. Сделай вы нечто подобное, будучи менеджером продукта в Philips Electronics или Johnson Controls, вы бы моментально вылетели с работы…
Странная вещь № 1: термостат сделали в форме хоккейной шайбы – без всяких кнопок и рычажков.
Странная вещь № 2: он отправляется покупателю в бамбуковой коробке, чтобы пробудить ассоциации с цветущей природой.
Странная вещь № 3: в комплект входят фирменная отвертка и шурупы, также уложенные в бамбуковую коробку. Самостоятельное производство отверток обошлось Nest Labs примерно
Верный способ пустить по ветру твою компанию, Тони!
Как замечает Фаделл, «…в любой бизнес-школе мира вы неизбежно провалитесь на экзамене, если предложите бизнес-план, в котором говорится: „О, мы собираемся разработать и изготовлять свои собственные шурупы при затратах на порядок выше, чем цена, по которой их можно купить в магазине“».
Но это не простые шурупы! Как и сам термостат, это самые лучшие шурупы, эпические, не побоюсь этого слова, шурупы, шурупы с глубоким смыслом. Функционально в них применена особая резьба, позволяющая легко входить практически в любую поверхность – от дерева и пластика до тонкого листового металла. Отвертка для фирменных шурупов отлично сбалансирована и удобно ложится в руку. На нее нанесен логотип Nest Labs, и она даже внешним видом выдает свою принадлежность к этой компании, так же как все продукты Apple сразу выдают своего производителя.
Идея формирования и продажи общего впечатления от продукта бросает вызов классическим принципам бизнеса типа экономии на масштабах производства. Как говорит Фаделл, «…конечно, на рынке уже есть миллионы шурупов для продажи. Вам не нужно изобретать еще один их вид, можно просто купить любое количество по доле цента за штуку. Один член совета директоров Nest Labs прочел мне лекцию на эту тему. „Вы правы во всем, кроме одного – эти шурупы не наши“, – ответил я. Видите ли, впечатление, создаваемое Nest Labs, сводится к тому, чтобы люди чувствовали себя умными рядом с нашим умным термостатом. Фирменные шурупы придуманы для того, чтобы кто угодно мог вкрутить их в любую поверхность. Для этого не нужно быть плотником или слесарем-сборщиком. Вы и так чувствуете себя умельцем. Вы контролируете ситуацию. Вы чувствуете себя умным».
Можно посмеяться над «шурупной философией» Фаделла, но он вплотную подошел к чему-то важному, очень важному со своей идеей о необходимости ощущать собственную сообразительность.
Интеллектуальный дизайн продукта и общее впечатление пользователя служат, по словам члена совета директоров и консультанта Nest Labs Билла Кэмпбелла, «индикаторами интеллекта». Потребители хотят быть умными. Интеллект представляет собой огромное преимущество в информационной экономике. Если потребитель воспринимает ваш продукт как интеллектуальный, то можно считать, что вы продвинулись далеко по дороге к прочному успеху.
В деловом мире это звучит разумно. Ни у кого нет времени и желания оценивать каждый приобретаемый продукт с точки зрения соотношения «цена – качество». Поэтому мы ищем индикаторы. Самый лучший индикатор – это ощущение своего ума, своего рода гарантия глубокого интеллекта, воплощенного в продукте или услуге.
Конечно, сообразительность проявляется по-разному. Она бывает здоровой, разумной, долговременной, направленной на охрану окружающей среды, яркой или разнообразной.
Но достичь такого уровня сообразительности очень непросто. Для этого нужны страстная увлеченность и твердость характера. Для этого нужна такая же, как у Тони Фаделла, решимость отстаивать свою точку зрения перед счетоводами и прочими прагматично мыслящими людьми, перед
Если же говорить о различиях между компаниями, управляемыми основателями, и корпоративной бюрократией, то «это все равно что разница между приглашенной няней и родной матерью», по меткому выражению Фаделла: «Занимаясь своими детьми, вы можете пойти с ними, скажем, попрыгать на „тарзанке“. Конечно, вам понятны все связанные с этим опасности, но тем не менее вы согласны рискнуть вместе с детьми, чтобы они приобрели полезный опыт. Вы хотите весело провести время с ними и отдаете себе отчет, что можно делать, а что – нельзя. Но ни одна няня никогда не поведет детей на „тарзанку“».
Поэтому, когда отцы-основатели уходят, компании часто теряют вкус к риску. Главное – не навредить «ребенку», удостовериться, что он в безопасности… и приносит прибыль. Это значит, что ни к чему совершать странные или нерациональные поступки, которые, однако, совершенно необходимы для того, чтобы создавать выдающиеся продукты и формировать замечательный потребительский опыт. Да, очень убедительная точка зрения.
Но знаете что? Иногда даже родители ошибаются.
Как Specialized утратила вкус
Ни одна другая компания не сумела воспользоваться бумом горного велосипедного спорта лучше, чем Specialized. Колоссальный успех ее велосипеда Stumpjumper в середине 1980-х годов преобразил компанию из поставщика запасных частей в настоящего производителя велосипедов. После того как Грег Лемонд выиграл «Тур де Франс» в 1986, 1989 и 1990 годах, основатель Specialized Майк Синьярд предвидел будущее лидерство гоночных велосипедов, сделанных из углепластика. Конструкторы компании разработали велосипед из углеродных волокон под названием Epic Allez, продававшийся по 2995 долларов (в нынешних ценах около 6000 долларов). В период инспирированного Грегом Лемондом велосипедного бума Epic Allez продавался очень хорошо {44} .
44
Данная история основывается на материалах статьи: John Bryant. Sinyard the Obsessed // Bicycling, December 8, 2013 // (ссылка).
Но затем Синьярд совершил ошибку, едва не стоившую ему компании. Он поверил цифрам. Ну хорошо, он слишком доверился цифрам. Фигурально выражаясь, он отказался от всех своих идеалов нематериального превосходства и невероятного интуитивного чувства рынка велосипедов, опирающегося на эстетику и качество, – вкуса, отточенного преобразующей любовью и спасением души.
Ах, я, наверное, выражаюсь слишком восторженно. Синьярд сделал конкретно следующее: он решил освоить нижний сегмент ценового ряда велосипедов. Он начал производить продукт для широких слоев населения и продавать их через розничные сети вроде Costco.
Конечно, такая деятельность тоже почетна, но в случае с Синьярдом это стало изменой своим принципам и убеждениям. Производитель и поставщик обычных велосипедов, человек без страсти и увлеченности, равно как без вкуса и дизайна, – это был уже не Майк Синьярд. Семейство, отправившееся покупать велосипед в Costco, надеется получить старую добрую надежную ценность, но не волшебство и «изюминку» и уж точно не «спасение души». Им просто нужен способ доставки Джонни и Джилл на тренировку по бейсболу. Магические ценности Синьярда постепенно испарились.