Великие, а не большие
Шрифт:
Случилось так, что Диксон и Чаба еще до того подумывали о собственном бизнесе. И они решили воспользоваться предложением продюсера и открыть компанию с помощью его проекта. В качестве партнеров-учредителей они привлекли двух других людей из PDI, чьи навыки и мечты выгодно дополняли их собственные: креативного директора Ребекку Мари и начальника отдела программного обеспечения Теда Байера. Их сплотила надежда, что в случае успеха им удастся делать то, что приходилось откладывать из-за требований их предыдущей работы. Для Диксона это был шанс снимать свое кино, Байер желал разрабатывать ПО, Мари хотела найти время для рисования, а Чаба – для написания сценариев и работы над анимацией.
За 11 лет эта четверка превратила Hammerhead в лидера среди небольших компаний по
Как обычно, свою роль в успехе компании сыграла удача. В тот период, когда партнеры открыли Hammerhead, киноиндустрия переживала глубокие изменения. Во-первых, резко падала стоимость оборудования. «В PDI рабочее место аниматора стоило 100 тысяч долларов – и это только оборудование, без учета зарплаты, – сказал Чаба через десять лет. – А сейчас аппаратное обеспечение почти бесплатное и лучше по качеству. Мы избавляемся от старого и берем новое каждые 6–8 месяцев». Кроме того, компании начинали использовать свободное ПО, позволяющее независимым деятелям выйти на рынок. И, наверное, самое важное – возник целый новый класс: аниматоры-фрилансеры. Это были квалифицированные профессионалы, которым нравилось переходить с одного проекта на другой, и они стали для Hammerhead идеальной, гибкой рабочей силой. Благодаря их количеству и разнообразию их талантов компания смогла брать более разнообразные проекты, чем раньше. Это играло решающую роль в отрасли, где технологии изменялись молниеносно. Если вы не могли работать над проектами, расширявшими вашу квалификацию, то не развивали умений, нужных для сохранения конкурентоспособности. Hammerhead смогла выполнять эти проекты и при этом избежать значительного роста компании только благодаря доступности фрилансеров.
Кроме гибкости, основателям Hammerhead нужна была культура с большей открытостью и меньшей иерархичностью, чем в большинстве крупных компаний по созданию спецэффектов. Люди должны были работать автономно, без присмотра. Основателям самим импонировала такая культура, к тому же, по их убеждению, она должна была привлекать нужных аниматоров. Вначале они работали в квартире в Бербанке, но когда компания встала на ноги, они нашли старый охотничий домик в Студио-Сити, где в 1998 году и расположился офис Hammerhead. Домик стоял на лесном участке в 1,6 га на холме посреди Лос-Анджелеса. В лесах водились олени и койоты. У домика был бассейн, а из окон открывался вид на долину, и это стало одним из главных инструментов для привлечения новых сотрудников. Внутри он был похож на загородный клуб или студенческое общежитие улучшенной планировки. В компании намеренно поддерживалась неформальная атмосфера. Еду доставляла кейтеринговая компания, а за обедом сотрудники сидели в мягких креслах вокруг стола в гостиной, перед камином, над которым висело чучело акулы. «Мы все собираемся за обедом и говорим о работе, – рассказал Чаба. – Аниматоры работают в двух больших комнатах рядом со столовой. Никаких перегородок нет. Всем все слышно».
Там стоял и стол для бильярда. Чаба пояснил, что когда-то, пока компьютеры обрабатывали задания, сотрудники играли в бильярд и плавали в бассейне. Но с ростом скорости работы оборудования эти перерывы стали короче. Впрочем, там не было ни хронометров для учета рабочего времени, ни контролеров, что приводило некоторых новичков в замешательство. «Многие наши сотрудники пришли из жестоких компаний, где практикуются сверхурочные, – сказал Чаба. – Иногда новички хотят, чтобы и здесь было так же. Тогда мы объясняем, что не любим работать сверхурочно. Мы думаем, что лучше брать фиксированную ставку и работать по такому графику, который вы сами считаете нормальным, а он для каждого
Эта система прекрасно работала при небольших проектах, которые Hammerhead выполняла в первые годы. Но начав получать проекты покрупнее, требовавшие гораздо больше работников, компания столкнулась с новыми для себя трудностями. Например, в 2003 году Universal Pictures поручила ей разработку визуальных эффектов для фильма «Хроники Риддика». Это был самый масштабный проект за историю Hammerhead, потребовавший больше персонала, чем партнеры собирали раньше: по предварительным оценкам, 30 человек. Поскольку в домике на холме не поместилось бы столько народу, вся компания на время проекта переехала в Universal Studios в Юниверсал-Сити неподалеку. Там сотрудники Hammerhead работали в тесных отсеках офисного здания компании, а не в привычных им просторных помещениях открытой планировки. Это, бесспорно, было жертвой, но партнеры пошли на нее из-за возможностей, которые открывались благодаря проекту. Им предстояла работа над спецэффектами по новейшим стандартам, известным по фильмам «Властелин колец» и «Гарри Поттер». Работа над таким проектом должна была не только принести им удовольствие, но и позволить перейти на новый уровень квалификации, модернизировать оборудование, а также получить опыт и завоевать репутацию для получения подобных заказов в будущем.
В итоге они достигли своих целей, хотя многое пошло не так, как планировалось. Во-первых, понадобилось в два с лишним раза больше работников, чем они рассчитывали: 65, а не 30. Для этого потребовалось поспешно набирать людей, что создало уйму непредвиденных трудностей. «Раньше мы всегда тщательно и придирчиво отбирали людей, потому что нам их нужно было очень мало, – вспоминал Чаба. – Потом этих новичков обучали основные сотрудники. А здесь нам пришлось набрать кучу народа побыстрее, лишь бы успеть. Тут уж не приходилось так выбирать, и результаты нас часто огорчали: новички не соответствовали тому, что было написано в их резюме, работали не так эффективно, как мы надеялись или как работали люди, которых мы нанимали раньше.
Кроме того, эти новички не были знакомы со стилем работы, который мы предпочитали. Они привыкли к стилю больших компаний и ждали, когда им укажут, что именно делать и как. Им не доставляла удовольствия свобода действий, которая нравилась нам. В результате нам пришлось добавлять новые управленческие позиции, хотя очень не хотелось, поэтому мы затянули процесс. В результате возникли проблемы с моральным духом. При этом потерялась наша культура. Мы не смогли прибегнуть к системе открытости и инициативности, которая нам нравится и раньше сослужила нам хорошую службу.
Еще мы потеряли часть талантливых постоянных сотрудников, потому что пришлось перевести их с повышением на управленческие позиции, чтобы они могли контролировать работу. Это им хорошо удавалось, но они сами не работали на оборудовании, и это нам повредило. В итоге пришлось нанимать по 2–3 новых человека вместо каждого из постоянных сотрудников, которые пошли на повышение. А потом мы вынуждены были просить их возвращаться к прежним обязанностям, когда попадались особенно заковыристые кадры: ведь мы знали, что эти люди справятся».
Но в конце концов Hammerhead преодолела эти препятствия и выполнила все обещанное плюс часть дополнительной работы, которую не смогли закончить другие субподрядчики. «Некоторое время мы были близки к провалу, – вспоминает Чаба. – Нам приходилось кое-что отбрасывать и брать новое. Наши приоритеты в выборе нового оборудования изменились: от самой выгодной цены к самой высокой скорости работы. Да, стресса было много. Я думаю, мы никогда не сомневались, что со всем справимся, но это оказалось гораздо труднее, чем мы думали вначале. Однако в итоге все сложилось отлично».