Великие, а не большие

Бёрлингем Бо

Даже если собственники готовы продать компанию за меньшую сумму, чем могли бы получить в других обстоятельствах, остается проблема: как найти покупателей с нужным видением, страстью и талантом, которые руководили бы ей, поддерживая качества, обеспечившие ей магию в прошлом? Скорее всего, такие люди уже работают в компании и лучше других понимают, что нужно для создания магии в ней, поскольку участвуют в этом процессе. Но под силу ли им делать это самостоятельно? Есть ли у них необходимые навыки руководства? Доступны ли им ресурсы для получения нужной поддержки? И как обстоят дела с финансами? Возможно ли вообще организовать выкуп акций? Достаточно ли зарабатывается средств, чтобы выплатить причитающееся предыдущему собственнику (или банку, который предоставил средства на сделку), не повредив компании?

Эти вопросы рано или поздно встают ребром перед каждым

собственником компании, и чем успешнее она развивала свою магию, тем труднее найти ответы – хотя бы потому, что возможные потери теперь значительно больше. Учитывая сложность и эмоциональное воздействие связанных с этим проблем, неудивительно, что большинство собственников частных компаний откладывают решение вопросов преемственности как можно дольше – часто до тех пор, пока какое-то опасное событие не вынуждает их признать, что они смертны. К тому времени их выбор может быть ограничен. Учитывая, что у Карла Шмитта были обязанности как у доверенного лица, а также стоявшую на кону сумму и отсутствие заранее подготовленного преемника, у Шмитта, скорее всего, практически не было выбора, кроме как отыскать лучшую из возможных сделку для акционеров University Bank & Trust, что означало продажу стратегическому покупателю с надеждой на лучшее.

К сожалению, в вопросах планирования преемственности большинство компаний в нашей выборке зашли не намного дальше, чем Шмитт. Три прошли процесс передачи права собственности и власти от основателей следующему поколению, а у многих других назначена команда, которая могла бы временно руководить компанией, если бы основатель умер или не смог выполнять свои обязанности. Но в большинстве этих компаний долгосрочный план в лучшем случае составлен в общих чертах (если он вообще есть). «Я не чувствую, что нужно уходить, но не смогу работать бесконечно, так что, наверное, лучше об этом подумать, – сказал Пол Сэгиноу из Zingerman’s. – На данный момент наша стратегия ухода – умереть».

Как минимум одного из основателей, Норма Бродски из CitiStorage, преемственность не особенно заботит. На его взгляд, не так важно, переживет ли компания его самого; важнее, чтобы она подавала пример и служила образцом для подражания. Бродски надеется, что люди, которые работают в CitiStorage, перенесут принципы и методы компании в любую другую организацию.

Впрочем, Бродски – исключение. После расспросов почти все остальные подтверждают: им хотелось бы увидеть, что их компания успешно работает без них, но они не разобрались, как этого достичь. «Мы не составляли план преемственности, – сказал Дэнни Мейер о Union Square Hospitality. – В этом отношении я – в числе отстающих».

«Мы только недавно стали понемногу обсуждать этот вопрос, – сказал Дэн Чаба из Hammerhead. – Кто знал, что мы продержимся так долго?»

«Просто я не знаю точно, что делать, – пояснил Фриц Мейтег из Anchor Brewing; ему 68 лет, и, возможно, некоторые решения ему придется принимать раньше других. – Я считаю, если характер основателя важен, то компания развивает свой характер. У нашей компании есть индивидуальность, и я склоняюсь к тому, чтобы поддерживать ее и дальше. Я не особенно заинтересован в том, чтобы она стала семейным бизнесом. Мне нужно об этом подумать. Тут еще щекотливый вопрос – налоги. Убивает ли налог на наследство малые компании? Думаю, да».

Эта проблема не ускользнула от внимания Гэри Эриксона из Clif Bar. В своей книге Raising the Bar он особо подчеркивает, что одни только налоги на наследство могут принудить компанию к продаже. Если вы – единственный собственник не имеющей долгов компании, которая стоит, скажем, 30 миллионов долларов, то после вашей смерти она перейдет в траст, и вашим правопреемникам, возможно, придется выплатить 15 миллионов долларов налогов только с этого актива (хотя законы меняются). И если не были приняты другие меры, у правопреемников есть только один способ найти такие деньги: продать компанию. Есть также лишь один способ избежать подобной судьбы: заранее планировать, что случится с компанией, когда вы умрете. Например, возможно, вам удастся так застраховать свою жизнь, чтобы возмещение покрыло подлежащие уплате налоги. В любом случае вам нужен опытный консультант по имущественному планированию.

За исключением тех, кто уже прошел процесс «передачи эстафеты», Эриксон поработал над планированием больше, чем любой другой собственник в нашей выборке. Это немного удивляет, если учесть его возраст: он работает над этими вопросами с 44 лет. Может быть, все дело в том, что его увлечение – висеть над обрывами и карабкаться сотни метров по отвесным

горным склонам. «Я очень практично подхожу к возможности умереть, – сказал он. – Я слышал от специалистов по имущественному планированию, что большинство их клиентов не желает думать о смерти и о том, как компания будет существовать без них. Еще им трудно определить, сколько выделить детям». Эриксону и его жене Кит – совладельцу компании – пришлось решать все эти вопросы. В своей книге он без обиняков высказывает свои соображения о том, что следует сделать другим: «Меня поражает, как мало людей об этом позаботились. Я общался с собственниками компаний стоимостью 700 миллионов долларов, не имеющими никакого плана распределения наследуемого имущества. Дам вам простой совет: какого бы размера ни была ваша компания, поторопитесь получить нужные консультации и составить план наследования. Возьмите на себя ответственность за огромный дар, который надеетесь передать следующему поколению. Ведь это долг предпринимателя».

Этот процесс «очень дорогостоящий и бесконечный», добавил Эриксон, сидя в своем кабинете в конце 2004 года. «Приходится пересматривать план по мере роста и изменений компании. Ваши желания и потребности будут определять план наследования имущества. Самое важное – найти нужных людей для исполнения этого плана».

Конечно, планирование наследования имущества решает только один аспект проблемы преемственности, позволяя выбранным вами преемникам удерживать контроль над компанией после вашего ухода. Несомненно, это важный аспект, как показывает статистика выживаемости семейных компаний: примерно 30 % из них удается продержаться во втором поколении, а 3–5 % – в четвертом. Вообще-то это неплохие показатели, если сравнить их с выживаемостью организаций других типов, но они наглядно иллюстрируют, как семье сложно сохранять право собственности на компанию в течение длительного срока (если ставится такая цель) в США по сравнению, скажем, с Францией. Во французской деревушке Сансер, где я бываю каждый год, есть два успешных винных завода, которые принадлежат одним и тем же семьям с 1513 года. Одним из них управляет Альфонс Мейо XVIII. Его сын, который работает в компании, – Альфонс Мейо XIX, то есть девятнадцатый. Они – живое свидетельство стойкости права первородства в Европе. А вот в США такой традиции нет (наверное, это к лучшему).

Другая сторона преемственности связана с передачей власти. К осени 2004 года Эриксон уже передал пост СЕО бывшему руководителю бренда Шерил О’Лафлин, которая проработала в Clif Bar восемь лет, включая трудный период несостоявшейся продажи. «Мы строим управленческую команду, – сказал Эриксон. – Я уверен: если бы я уехал на полгода, с компанией все было бы в порядке. Это позволяет мне работать над планированием преемственности. Еще я вернулся к разработке продуктов, как Билл Гейтс. И я – главное лицо, представляющее компанию. Это утомительно, но я сам этого добился. Долгосрочная перспектива для меня – быть председателем совета директоров и помогать по мере возможности, но не в основной деятельности. Я играю с идеями и бросаю их в общий котел».

По словам Эриксона, у Clif Bar есть образец для подражания – компания по производству одежды Patagonia. Она до сих пор принадлежит основателю Ивону Шуинару и его жене Малинде, хотя они уже давно отошли от полноценного участия в основной деятельности. (Ивон продолжает заниматься исследованиями и разработками новинок в линейках продукции для серфинга и ловли рыбы на муху – да, трудно ему приходится.) Эриксон поражен тем, что за четверть столетия Patagonia, по-видимому, не растеряла свою магию; он считает, что в этом большая заслуга и основателей, и управляющей команды. Шуинар рассказал ему, что компания сменила нескольких СЕО, прежде чем нашла того, кто смог сработаться с командой. Но, внимательнее присмотревшись к Patagonia, да и Clif Bar, Эриксон укрепился во мнении, что мало найти подходящего СЕО или даже собрать нужную управленческую команду. Не менее важно иметь четкое и ясно сформулированное видение, которое проникло бы во все аспекты повседневной жизни компании. Гэри с Кит в итоге остановились на пяти «замыслах», определявших их видение для Clif Bar: поддерживать бренды, поддерживать компанию, поддерживать людей, поддерживать местное сообщество и поддерживать планету. Они также разработали статистические показатели, чтобы с их помощью определять, в какой степени Clif Bar осуществила конкретный замысел в любом году. Как сказал Эриксон, все это входило в процесс передачи власти. «Компаниям нужно смещать основной акцент с предпринимателя на видение. Цель – чтобы к нашему уходу оно заняло уверенное место в жизни компании».