Великие, а не большие
Шрифт:
Впрочем, им легче в первом поколении, пока основатели работают в компании и стимулируют изменения. Но, как ни парадоксально, сам успех основателей и окружающий его ореол таинственности часто становятся серьезным препятствием для лидеров, которые приходят на их место, особенно когда возникает необходимость произвести коренные изменения в методах бизнеса. Именно с такой ситуацией столкнулся Кент Мердок, третий СЕО компании O. C. Tanner, в 1997 году – через четыре года после кончины Оберта Тэннера. Мердок понял: рынок компании меняется так быстро и основательно, что не только магия, но и само выживание под угрозой, если не провести коренные преобразования. Но вскоре он обнаружил, что ему придется иметь дело с наследием основателя.
Казалось бы, Мердок был плохо подготовлен к управлению такими преобразованиями: ведь он был юристом,
«Это было безумие! – вспоминал он 12 лет спустя. – Похлеще кризиса среднего возраста! Я поговорил с нашим партнером, который выступал юрисконсультом O. C. Tanner, и он сказал: “Не спеши продавать мебель из своего кабинета”».
Мердоку предстояло учиться у СЕО Дона Остлера и заменить его через пять лет, когда тому исполнится 65. Для Мердока открывались перспективы увлекательного приключения, хотя он слабо представлял себе, что его ждет. В 1991 году со стороны казалось, что O. C. Tanner – солидная и потрясающе успешная компания: об этом свидетельствовали доходы в 181,8 миллиона долларов, две с лишним тысячи сотрудников, впечатляющая прибыль от основной деятельности и отсутствие долгов. Она явно была лидером отрасли. Тем не менее и Остлер, и Оберт Тэннер понимали, что компании нужно меняться. С одной стороны, стремление к повышению качества производило революционные изменения в американской промышленности: внедрялись такие понятия, как планирование товарных запасов «точно в срок» и командное управление, а O. C. Tanner значительно отставала. Обладая старомодной иерархической структурой, построенной на командно-управляющих принципах, компания была негибкой, косной и медленной. Эффективность в течение 40 лет снижалась, а количество и разнообразие заказов устойчиво росли. Компания получала запросы на изготовление тысяч наград по индивидуальному заказу каждый день, и все чаще в количестве одной штуки. Тем временем поступало все больше жалоб на такую проблему, как своевременная доставка, что отражало и растущие ожидания клиентов, и устаревшие методы работы компании.
Признавая недостатки производственного направления, Остлер и Тэннер начали перестраивать его еще до прихода Мердока. Помимо прочего, они назначили молодого менеджера Гэри Питерсона «координатором изменений». Его первая задача состояла в том, чтобы изменить образ мышления рабочих на производстве, которые были приучены делать то, что им говорили. Для начала Питерсон попросил их просто высказаться; результаты были ничтожными. «Я пошел в шлифовальный цех, где работало 200 женщин, – вспоминал он. – У них было много физических недомоганий – синдром запястного канала и тому подобное. Мы разделили шлифовщиц на команды по восемь человек, и первые пару недель они только смотрели друг на друга. Я приходил на собрание и спрашивал: “Что произошло во вторник?” Никто не произносил ни слова. Прошло три недели, прежде чем они начали говорить, да и тогда обычно обсуждали какие-то свои претензии. Прошло очень много времени, прежде чем люди начали нам доверять».
Мердок быстро заметил эти проблемы на производстве и начал ставить вопросы о других аспектах бизнеса, стремясь самостоятельно оценить задачи O. C. Tanner. Наверное, недостаток опыта даже помог ему в этом – в основном потому, что он спрашивал о том, что ветеран этой отрасли мог считать вполне естественным. Например, к удивлению Мердока, компания мало занималась тем, что он мог бы назвать маркетингом. «Насколько я понимаю, маркетинг – это когда вы изучаете рынок и клиентов и
А устарело оно потому, что в то время на рынке происходили коренные преобразования. Во-первых, такое явление, как долгосрочная работа в одной организации, быстро уходило в прошлое. В связи с массовыми увольнениями в 1980-е и 1990-е преданность сотрудников компании все чаще казалась нелепой идеей, причем так считали и корпорации, которые использовали сокращение штата как средство повысить курс своих акций, и сотрудники, которые начали продавать свои услуги тем, кто предлагал самое большое вознаграждение. В такой обстановке перспективы основного направления O. C. Tanner – наград за долгую службу – выглядели отнюдь не радужно.
В то же время компания столкнулась с растущей конкуренцией, так как отрасль приобрела больше характеристик бизнеса безликих товаров. O. C. Tanner позиционировала себя среди производителей наград, как Tiffany’s – в ювелирной отрасли, предлагая высшее качество с лучшим сервисом и поддержкой, за что клиенты немало платили. Теперь эту позицию пошатнули конкуренты, которые заявляли, что предлагают сопоставимые качество и обслуживание по более низкой цене. В результате сокращались прибыли O. C. Tanner и постепенно разрушалось ее главное конкурентное преимущество – воспринимаемая ценность продукта.
Компания столкнулась и с демографическими проблемами. На смену пришла молодежь, а ее предпочтения отличались, в том числе и большей утилитарностью, от вкусов сотрудников, для которых O. C. Tanner изготавливала награды в прошлом. Компании, где работали молодые – клиенты O. C. Tanner, – тоже проявляли все больше требовательности, особенно в отношении скорости выполнения заказов и мелких деталей каждого комплекта наград. Более того, обстановку вот-вот должен был значительно усложнить быстрый рост интернет-сайтов. Вскоре компании предстояло столкнуться с 82 конкурентами в интернете, каждый из которых обещал сделать то же, что и она, но гораздо дешевле. А на горизонте замаячили Китай и другие страны с дешевой рабочей силой в Азии, Латинской Америке и Восточной Европе. Рано или поздно это должно было подвергнуть испытанию обещание O. C. Tanner сохранять производство в США.
Чем внимательнее Мердок изучал положение компании, тем больше убеждался, что нужны коренные изменения в ее работе. Менять нужно было все: от определения своего бизнеса до ожиданий сотрудников и возможностей компьютерной системы. Чтобы выжить в следующем столетии, O. C. Tanner должна была превратиться в другую компанию; по крайней мере так считал Мердок, и не только он. Когда он поднимал волновавшие его вопросы перед Остлером и другими ключевыми руководителями, те кивали в знак согласия; они разделяли его опасения по поводу будущего. Но они также осознавали, какие колоссальные сложности возникнут при перестройке компании, которая стабильно пользовалась таким успехом. За те 23 года, когда Остлер был СЕО, ее доходы никогда не снижались, по всем признакам люди считали ее самой стабильной и прибыльной компанией в отрасли. Казалось, что у всех компаний есть финансовые затруднения, кроме O. C. Tanner.
Как же убедить людей в необходимости коренных изменений, когда кажется, что прежние способы ведения бизнеса очень эффективны? Как побудить их к действию, когда их устраивает нынешнее положение? И как быть с тем почтением, которое люди испытывают к своему обожаемому основателю, который скончался в 1993 году? Компания работала именно так, потому что этого хотел Оберт Тэннер, а Оберт никогда не заблуждался. С какой стати людям верить, что новичок Мердок, к тому же юрист, понимает, что делает? Вообще-то Мердок охотно признавал, что не вполне уверен, как именно решать выявленные проблемы, но не сомневался в необходимости принятия каких-то мер для успеха компании в следующем веке. Сменив Остлера на посту СЕО в марте 1997 года, он сделал первые шаги к этой революции.