Великие, а не большие
Шрифт:
А вот как Ари Вайнцвайг объясняет группе новых сотрудников Zingerman’s четыре шага к продаже прекрасной еды: «Первый шаг какой? Правильно, разбираться в предмете. Вот буханка французского фермерского хлеба из пекарни Zingerman’s Bakehouse. Почему внизу она шероховатая? Потому что ее готовили на камне. Почему на корочке борозды? Их оставила корзина. Сколько времени уходит на ее изготовление? 18 часов, а не 3–4, как при массовом производстве хлеба, где используются дрожжи. Как вы знаете, время – деньги. Но тесту нужно именно столько времени, чтобы вызрели прекрасные оттенки вкуса, а для превосходного хлеба главное – вкус. И аромат. 90 % вкуса – это запах, а сам вкус – остальные 10 %. Сосочки, которые реагируют на сладкое, находятся на кончике языка, на соленое – по
Даже Норм Бродски со страстью говорит о том, что многие посчитали бы самым прозаичным бизнесом в мире: хранении документов. «Большинство людей, когда они приходят в мою компанию и осматривают один из моих складов, видят только коробки, – сказал он. – Сотни тысяч коробок, аккуратно расставленных по стеллажам, которые поднимаются до потолка, почти 17 метров в высоту. Но когда этот склад осматриваю я, то вижу нечто другое. Я замечаю великолепную компанию, которую мы с сотрудниками выстроили с нуля. Когда заходишь внутрь, в нос ударяет запах картона. Обожаю его! От него кровь быстрее течет по венам.
Наверное, некоторые люди не чувствуют этого по отношению к своей компании; не знаю, как они такое выносят. Я думаю, что нужно ощущать нутром: ваша работа – самое интересное, захватывающее, стоящее дело, которым вы можете заниматься. Иначе как убедить других? Если бы я думал, что хранить коробки на полках скучно, то никогда бы не смог привлечь замечательных людей, с которыми работаю, и мы не достигли бы того, чего достигли. Но каждый аспект хранения документов завораживал меня с самого начала, и я до сих пор обожаю хвастаться нашим хранилищем перед посетителями. Я уверен, что мой энтузиазм заразителен».
Я не верю, что компания может обладать магией без лидера, который испытывает подобные чувства к ее работе. Если сам он не обожает свою компанию, не считает ее работу жизненно важной, не стремится всеми силами к тому, чтобы превосходным и уникальным способом предоставлять свой продукт, то никто другой тоже не будет испытывать этих чувств. Да, такая страсть в той или иной степени присутствует во всех начинаниях предпринимателей – или, по крайней мере, в успешных (как отмечал Берни). Разница между небольшими гигантами и всеми остальными заключается в том, что первые не дают страсти угаснуть.
Как им это удается? Во-первых, они понимают, что о ценности работы компании нельзя судить по ее размерам и прибыли. Из истории роста компании и постоянства ее финансовых результатов можно что-то узнать о квалификации ее управляющей команды, но вряд ли поймешь, дает ли она миру нечто замечательное и уникальное. Небольшие гиганты сосредоточены на своих отношениях с группами лиц, которые связаны с ними и заинтересованы в них: сотрудниками, клиентами, местным сообществом и поставщиками. Почему? Несомненно, отчасти потому, что эти отношения полезны сами по себе, но, возможно, и потому, что их сила демонстрирует, насколько компания вдохновляет людей, а ее способность вдохновлять их – лучший показатель того, как они воспринимают ценность действий компании. Если они относятся к ее деятельности так же страстно, как основатели и лидеры, то финансовые результаты, скорее всего, не разочаруют.
Но небольшие гиганты знают и о хрупкости этих отношений. Они зависят от такого уровня доверия и близости, который легко утратить. Достаточно немного нерадивости. Если вы позволите себе отвлечься, прекратите работать над тем, что связывает вас с людьми, с которыми вы ведете дела, то эти тесные отношения исчезнут, доверие рассеется, а связи ослабнут. Это случается по многим причинам, но чаще всего – когда руководство компании начинает основное внимание уделять росту или финансовым показателям не как побочным результатам налаженной работы компании, а как целям, которые
Для этого явно нужна определенная самодисциплина. Любому человеку, склонному к соперничеству – а у предпринимателей это качество есть по определению, – в определенный момент привлекательным становится желание добиваться роста. Ведь финансовые показатели – самые удобные и объективные из доступных критериев успеха. Легко попасться в ловушку рассуждений, что максимизируя рост, вы также усиливаете успех. Возникает ощущение, что вы побеждаете, а кому не нравится побеждать?
Кроме того, увлечение ростом помогает снять остроту одной из наименее явных и наиболее недооцененных опасностей при создании компаний: скуки. Я убежден, что именно она толкает многих предпринимателей к приобретению лишних компаний, выпуску акций на открытый рынок, запуску стартапов, роли бизнес-ангелов [33] и многим другим делам – конструктивным и нет. Оставив позади азарт периодов стартапа и роста, вы сталкиваетесь с управленческими задачами того типа, которые многим предпринимателям кажутся, по правде говоря, скучными. Если они умны, то привлекают других людей, а сами тем временем пытаются выяснить, чем заняться дальше, какие действия принесут им подлинное удовольствие и помогут снова пережить азарт, которого им уже стало не хватать. Но тут есть проблема: действие, которое предпринимателю кажется правильным, может оказаться вредным для компании.
33
Неформальные инвесторы, обычно частные лица, которые вкладывают средства в перспективные стартапы. Прим. перев.
Каким-то образом небольшим гигантам удается обходить эту ловушку. Я убежден, что их спасает страсть. Они так обожают то, чем занимаются они и их компании, и так твердо намерены делать это и дальше, что развивают в себе мощный защитный инстинкт. Они начинают остро ощущать, что могло бы их остановить, сбить с пути или помешать продвижению. Как всем успешным предпринимателям, им приходится вести свой корабль по морю, полному возможностей, искушений, отвлекающих факторов и опасностей. Их страсть – вот их компас. Даже если время от времени они отклоняются от курса, любовь к своей работе указывает им путь назад.
Кроме того, стоит отметить: то, что они любят, не ограничивается продуктами их компаний. Конечно, те важны. Как у великого композитора должна быть страсть к музыке, превосходная пивоварня зиждется на страсти к пивоварению, замечательная компания по производству спецэффектов – на страсти к компьютерной графике, а выдающийся производитель продуктов для регулирования крутящего момента – на страсти к решению технических задач, связанных с ним. Но как результатом сочинения музыки становится симфония, любой превосходный продукт – конечный результат определенного творческого процесса, и его творец должен любить сам процесс так же сильно, как и конечный результат.
Для людей в компаниях с магией этот процесс неотделим от самой компании. Именно она помогает им реализовать свою страсть, и они стремятся добиться того, чтобы ее действия всячески помогали им в этом. Поскольку они занимаются разработкой собственных систем и механизмов с этой целью, управление компанией само по себе становится творческим трудом. Если прибегнуть к выражению Берни, традиционное управление может быть проявлением рационализма, а предпринимательское требует «души художника». Для тех, кто им занимается, сама компания – произведение искусства (как бы ни были некоторые из них настроены против этого выражения).