Великие, а не большие
Шрифт:
Викстром надеялся, что новый человек поможет ему обдумать эти проблемы и найти толковые ответы, и ему нравился Карлсон. Но примут ли сотрудники человека, пришедшего со стороны на такую высокую должность? Сам Карлсон признавал, что положение щекотливо. «Риск был велик, – сказал он позже. – У меня были опасения из-за того, что я приду на такую высокую позицию. Меня беспокоила реакция всех заинтересованных лиц». Однако ему предложили эту должность, и он ее принял. Они с Викстромом решили, что каждый из них будет называть себя СЕО. Карлсон приступил к работе 12 октября 1998 года.
Переход прошел на удивление гладко. «Основатели удачно передали эстафету, – отметил Карлсон. – Некоторые думали, что власть еще в руках основателей. Чтобы решить эту проблему, те исчезли на год. Конечно, Дейла Меррика не
Помогло и то, что Карлсон и Викстром тщательно подготовились. Они устроили пару встреч на полдня: вместе работали, ходили по компании, обсуждали стоящие перед Reell вопросы. Они также прошли личностные тесты на основе типологии Майерса – Бриггса [30] (как и все кандидаты на эту должность), чтобы выяснить, в чем они дополняли друг друга, а когда между ними могли возникнуть конфликты. Карлсон и Викстром даже подключили к этой работе психолога. Тот пришел к выводу, что оба они – эмоционально устойчивые экстраверты, а во всех остальных отношениях – практически противоположности, но способны «достучаться» друг до друга.
30
Типология личности, возникшая на основе типологии Карла Юнга в 1940-е годы, и сопутствующая ей система психологического тестирования. Включает 16 типов личности, определяемых по восьми шкалам. Прим. ред.
С самого начала сотрудничество было легким. Им быстро удалось разобраться с рядом проблем, которые Викстрому нужно было срочно решить. На организационном фронте они разработали матричную структуру, которая точно показывала, кто кому подчиняется. Они также решили воспользоваться всеми возможностями в направлении шарниров с постоянным крутящим моментом и поддерживать работу проблемного европейского подразделения и дочерней компании по производству пружин. «Боб быстро распознал их потенциал, – сказал Викстром. – Отказаться от них было бы огромной глупостью. Бобу были знакомы по опыту проблемы начального периода небольших компаний, и он сказал: “Уже намечаются улучшения, зачем бросать все сейчас?”»
«Я знал, как трудно добиться эффективности новой компании, – сказал Карлсон. – Главное – что у обеих организаций были отличные руководители».
«У него был свежий взгляд, и люди его слушали, – отметил Викстром. – Мы очень быстро разобрались со всеми проблемами. Я рад, что не попытался сделать это сам до его прихода».
Викстром и Карлсон так сработались, что вначале с радостью делили один кабинет, пока для них строились новые. Не желая терять этой легкости взаимодействия, они решили, что новые кабинеты будут расположены бок о бок и разделяться только стеклянной дверью и стойкой с раздвижным окном, которое они могли отодвигать, когда хотели пообщаться, или задвигать, когда желали уединения.
Вскоре Карлсон и Викстром стали эффективно работать как два СЕО, а Боб Вальстедт, который оставался председателем совета директоров, обеспечивал «взгляд снаружи». В этом смысле компанией по-прежнему руководила триада, хотя ответственность за результаты – краткосрочные и долгосрочные – лежала непосредственно на диаде: Карлсоне и Викстроме. Такой была основная конфигурация руководства, которую они собирались поддерживать и в будущем, когда начнут думать о следующем переходном периоде, до которого оставалось уже недолго. Ведь через несколько лет Вальстедт будет готов уйти в отставку, а Карлсон, пришедший в компанию в 57 лет, станет размышлять о сокращении своей роли. Если он собирается перейти на позицию человека со «взглядом снаружи», то компании придется найти еще одного человека для диады. И Викстром, и Карлсон предпочитали выбирать среди сотрудников и начали готовить потенциальных кандидатов почти сразу.
И хотя в итоге нашлись три кандидата в самой компании, никто из них еще не был готов к руководству на высшем уровне, когда в 2004 году Карлсон решил, что хочет найти себе замену.
Тем временем возникла проблема с правом собственности, которой никто не предвидел, когда составлялось первоначальное акционерное соглашение: в какой момент позволить компании выкупать акции у наследников основателей и нужно ли это вообще делать? Было ясно, что со временем этот вопрос станет только острее. Причина в том, что одной из сильнейших сторон Reell всегда было полное согласие между акционерами, советом директоров, руководством и сотрудниками. Оно особенно ярко проявлялось в трудные времена. В четырех случаях в четырех разных десятилетиях компания предпочла сокращать зарплату, а не увольнять людей, и акционеры настояли на том, чтобы дивиденды тоже были сокращены. В 2001 году совет директоров выпустил инструкции, согласно которым сокращение зарплаты на 10 % должно было повлечь уменьшение дивидендов на 25 % и так далее. Акционеры были готовы согласиться даже с полным отсутствием дивидендов и прибылей, если эта мера будет необходимой, чтобы пережить кризис – при условии, что не будет размывания акционерного капитала. Падение стоимости акций было неприемлемым.
Впрочем, было нетрудно представить, что это согласие исчезнет с переходом акций основателей второму, третьему и четвертому поколениям. «В других компаниях происходят серьезные изменения, когда акции переходят от одного поколения следующему, – отметил Карлсон. – Меняются цели и планы. Вообще нет большой разницы между положением частной компании, которая находится в собственности третьего поколения, и публичной компании».
Руководители ожидали, что им будет труднее всего разъяснить сотрудникам возможности и обязанности, связанные с владением акциями. Но, как ни парадоксально, понять это оказалось сложнее всего детям и внукам основателей. Если у них не было тесных контактов с компанией, то отсутствовала и сильная эмоциональная привязанность к ней и ее уникальным методам ведения бизнеса. Людям нужно было на практике ознакомиться с Reell, чтобы понять ее; это относилось и к членам семей, и к сотрудникам. «На одном из собраний мы спросили людей: “Когда вы поверили в ценности Reell?” – вспоминал HR-директор Джим Грабс. – И все до единого ответили – когда увидели их проявления в своей жизни. Им нужно было, как в Ветхом Завете, воочию убедиться в том, что море расступилось».
«И тут встает вопрос: кто достоин такого высокого доверия? – сказал Карлсон. – Законные наследники или духовные? В этом сейчас основной вопрос, стоящий перед нами. Мы – семейный бизнес или мы должны выкупить долю семьи? Некоторые члены семьи считают, что продажа их доли была бы предательством, но в данный момент, наверное, больше людей соглашаются, что компании не нужно быть семейным бизнесом». В любом случае это очень деликатная проблема, особенно для основателей, которым уже пришлось приспосабливаться к потере своей значимости после ухода в отставку.
Но Викстром считает, что со временем проблема может решиться сама собой: «Те, кто хочет иметь акции, получат их, а те, кого они не интересуют, избавятся от них. План ESOP – единственный акционер с настоящей жаждой акций. Таково общее направление развития событий. Я думаю, что мы должны помочь уйти тем, кто этого хочет, и остаться – всем остальным».
В этой книге мы в основном смотрели, как основатели вызывают к жизни магию компаний и как они и их преемники решают столь же трудную задачу долговечности этой магии. Но для сохранения магии не обязательно, чтобы компания оставалась такой же, какой является сейчас или была когда-то. Ведь магия не изолирует от рынка; небольшие гиганты должны приспосабливаться к изменениям в условиях конкуренции так же, как любая другая компания. С другой стороны, это обычно удается им легче из-за методов и убеждений, благодаря которым у них и возникла магия.