Великие, а не большие
Шрифт:
Эти вопросы встают перед каждой компанией, но особенно насущны для небольших гигантов – хотя бы потому, что те могут очень много потерять, если передача власти и прав собственности пройдет неудачно. Оказывается, одним компаниям это удается, а другим нет.
Глава 7
Передача эстафеты
Если бы я взялся за написание этой книги году в 1992-м, то пришлось бы серьезно подумать о включении в нее University National Bank & Trust (UNBT) из Пало-Альто. Хотя это была акционерная компания открытого типа, во всех остальных отношениях она идеально соответствовала стандарту небольшого гиганта. В своем первом описании банка в 1991 году журнал Inc. назвал его «лабораторией, где исследуется одна простая идея: ограниченный рост дает больше возможностей, чем быстрый».
К тому времени UNBT работал уже 12 лет и наряду со своим основателем Карлом Шмиттом приобрел известность среди многих людей, заинтересованных новаторскими методами управления. Этим «звездным» статусом банк был обязан в основном Тому Питерсу и автору книги «Дело вашей жизни» [27] Полу Хокену: они уделяли UNBT особое внимание в своих книгах и видео из-за его эксцентричной корпоративной культуры, маркетинговых методов, которые шли вразрез с обычаями, и выдающегося сервиса. UNBT попирал все стереотипные представления о банках. На его товарном знаке был изображен инопланетянин в летающей тарелке, врезающейся в стену. Этот сюжет, сначала нарисованный на наружной стене банка, затем появился, среди прочего, на кредитных картах UNBT, чтобы подчеркнуть: это не заурядное финансовое учреждение, каких много. Шмитт называл это «небанальный банкинг», и на номерных знаках автомобилей банка красовалось слово UNBANK [28] . Ту же идею передавали с помощью других поверхностей автомобилей – например, на боку одного была карикатура на Шмитта в виде заключенного: он был одет в тюремную робу и жульничал, играя в покер. На боку другого был изображен один из руководителей банка, печатающий деньги, а двое других с лупами проверяли качество фальшивок.
27
Хокен П. Дело вашей жизни. Как реализовать мечту, создав свой бизнес. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.
28
«Небанк». Прим. перев.
Еще один незаурядный ход – каждый год UNBT заказывал доставку десяти тонн сладкого репчатого лука из округа Уолла-Уолла (Вашингтон), где Шмитт и его жена когда-то учились в университете. Эту идею подали друзья из Калифорнии, которые просили его привозить запас этого «фирменного» овоща Уолла-Уоллы, когда он ездил туда в гости. Шмитт решил, что клиентам тоже могут понравиться подарки в виде лука из Уолла-Уоллы, и начал завозить его в огромных количествах в июле каждого года. UNBT раздавал лук в качестве подарка в пакетах по 4,5 килограмма вместе с рецептами.
Кроме лука, банк дарил клиентам превосходный сервис. Это привлекло внимание Тома Питерса, чей офис был в Пало-Альто. Особое впечатление на него произвело то, что банк относился к клиентам как к друзьям, а не просто источникам дохода. В своей колонке Питерс написал: «Если выписанный вами чек будет возвращен из-за недостатка средств на счету, то кассир пять минут будет уговаривать вас не позволять банку наложить на вас штраф за выписку такого чека: “Вы задержались в отпуске”, “Вы просто забыли”. Это уникальная готовность поверить, что вы действуете добросовестно и рассудительно».
Но большинство наблюдателей упустило из виду стратегию, стоявшую за таким поразительным сервисом и причудливым маркетингом: ведь это были не просто грамотные тактические ходы и проявления незаурядной личности и стиля работы Шмитта, а следствия соображений, по которым он открыл этот банк. Как написала Элизабет Конлин в статье для журнала Inc., UNBT был основан на «еретической идее, что рост компании имеет органические, почти предрешенные ограничения» и в случае выхода за их рамки и слишком быстрого роста
Шмитт обрел веру в преимущества ограничений роста и сохранения относительно небольших размеров, когда был главой банковского департамента Калифорнии в 1970-е. Тогда он заметил, что рентабельность активов у банков меньших размеров стабильно выше, чем у более крупных. «Это бросалось в глаза», – вспоминал Шмитт. Он предположил, что небольшие банки смогли работать эффективнее, так как поддерживали низкий уровень накладных расходов и сосредоточивались на конкретном рынке. Начав же добиваться роста, они теряли сосредоточенность, и эффективность и прибыльность падали. Однако, по мнению Шмитта, если банку хватит дисциплинированности, чтобы не отвлекаться от главного, он сможет обеспечивать превосходные результаты неопределенно долго.
Это была интригующая теория, и Шмитт решил сам проверить ее, а для этого открыть банк, нацеленный на четко определенный рынок (Пало-Альто и четыре соседних района), и стремиться занять долю рынка в 15 %, не больше. При этом Шмитт не собирался форсировать процесс, а хотел, чтобы рынок определял, как быстро удастся достичь цели. Для начала ему предстояло выработать культуру, образ действий и комплекс задач, которые позволили бы ему привлекать и удерживать лучших сотрудников, которых он мог найти. Затем ему нужно было добиться от банка уровня сервиса, который привлек бы клиентов, готовых приплачивать за право иметь дело с UNBT. Наконец, Шмитт должен был постоянно обеспечивать хорошие финансовые результаты, чтобы инвесторы были довольны и были готовы проявлять терпение.
Этот план сработал блестяще, не в последнюю очередь благодаря самому Шмитту. Он обладал уникальным сочетанием предпринимательской смекалки, проницательности опытного банкира, живого чувства юмора и навыков уверенного руководства. Эти качества помогали ему привлекать сотрудников того типа, который совсем не ожидаешь найти в небольшом банке. Шмитт смог переманивать опытных руководителей у таких крупных соперников, как Wells Fargo, предлагая им зарплаты на уровне рынка и атмосферу, в которой работа могла быть по-настоящему увлекательной – возможно, впервые за их карьеру. В этом банке действия на свое усмотрение и инициатива поощрялись, причем среди всех сотрудников, а не только высшего руководства. Даже кассиры получали свободу действий: им не выдавали длинный список незыблемых правил, а советовали полагаться на интуицию, например при решении, принять ли чек. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил», – сказал Шмитт.
Шмитт считал, что обязан создавать приятную рабочую атмосферу: она была компонентом привлекательности банка. Он признавал, что не может предложить людям должности со впечатляющими названиями или перспективу управления филиалом. Вместо этого им предлагалось отличное рабочее место: с хорошей оплатой, долей собственности, щедрым соцпакетом и рядом других льгот – обедами в прекрасном кафе и особыми «наградами Unbank». А главное – увлекательная работа и свобода, позволяющая им проявить себя в полную силу. В результате текучесть персонала в банке была почти нулевой, даже среди кассиров, обычный показатель для которых по отрасли – около 50 %.
В отношении клиентов Шмитт преследовал стратегию, рассчитанную на получение результатов, которые радовали бы его инвесторов. Для этого нужно было обеспечивать сервис мирового уровня – вплоть до бесплатной чистки обуви в холле и возможности купить почтовые марки у кассира, но это не означало, что банк будет принимать в качестве клиентов всех желающих. Шмитт отказывал людям, которые всего лишь хотели купить, скажем, один из высокодоходных депозитных сертификатов UNBT. Его интересовали только постоянные клиенты, которые доверят ему все свои банковские операции. Поэтому он настаивал, чтобы у них был текущий счет с минимальным остатком. Шмитт считал, что в таком случае они менее склонны подыскивать более выгодные условия в других местах. Кроме того, банк тщательно исследовал кредитную историю потенциальных клиентов и отказывал тем, кто не оправдал ожиданий. По словам Шмитта, это было его вариантом контроля качества.