Великие, а не большие
Шрифт:
Но тем, кому позволяли стать клиентами, был доступен уровень сервиса, который они не могли бы нигде больше найти. Еще одним плюсом была уверенность клиентов в том, что банк проявит снисходительность, если они допустят какой-то промах – например, выпишут чек при недостаточных средствах на счету или пропустят платеж. И, конечно, они получали в подарок пакеты с луком и ежемесячный информационный бюллетень от Шмитта, не говоря о шутках – например, «комплект для безопасной эвакуации», состоявший из отвертки и свечи в стеклянном ящике, который находился в сейфовом хранилище банка. Все это явно было клиентам по душе: коэффициент их текучести составлял менее трети этого показателя в других банках на той же территории.
Результаты говорили сами за себя. За первые 12 лет работы стоимость акций UNBT выросла на 500 %.
Такие показатели способствовали верности акционеров: людям, которые вложили средства в первичное публичное предложение акций UNBT в 1980 году, принадлежали 63 % акций 11 лет спустя, причем 65 % акционеров банка также были его клиентами. Шмитт относился к ним как ко всем остальным – честно и с юмором. Например, однажды он выпустил годовой отчет в необычном формате: из него можно было сложить модель банка, с крыши которого приветственно махали сотрудники. Акционеры были в восторге. «Карл – чудак, – сказал Джордж Паркер, преподаватель школы бизнеса Стэнфордского университета, который состоял в совете директоров банка. – Работать с ним – сплошное удовольствие… Он – колоритная личность, жизнерадостный и действительно свободомыслящий человек, что в этом бизнесе встречается нечасто».
Все же Шмитт прекрасно понимал, что на одних шутках далеко не уедешь. Он знал, что если не обеспечивать стабильную рентабельность собственного капитала выше 15 %, у акционеров могут возникнуть мысли о продаже компании, а потенциальных покупателей хватало, включая ряд крупных банков. Шмитт мог создать «подушку безопасности», покупая так называемые брокерские депозиты. Для этого нужно было, чтобы инвестиционные менеджеры с большими суммами денежных средств покупали депозитные сертификаты партиями по 100 тысяч долларов или больше (чтобы обеспечить защиту со стороны Федеральной корпорации по страхованию вкладов). В обмен на это в таких случаях банки обычно предлагают инвестиционным менеджерам немного более выгодную процентную ставку. С помощью полученных таким образом средств они могут расширить свою базу кредитов. Но это «горячие деньги», которые не удерживаются в одном месте надолго. Как только находится возможность получше, инвестиционный менеджер продает депозитные сертификаты и находит этим деньгам применение где-то еще. Шмитт не хотел таких депозитов, они «размыли» бы его портфель и повредили бы его стоимости. Был еще один вариант решения: повысить производительность и эффективность, постоянно занимаясь новаторством. Этот путь был труднее, но в долгосрочной перспективе лучше оправдывал себя; именно его Шмитт и выбрал.
Он просто не хотел добиваться роста ради роста. Он был уверен: главное – держать руку на пульсе, тогда рост обеспечен. Это был вопрос логики и принципов, и Шмитт заявил, что применил бы такой же подход, даже если бы занимался совершенно другим бизнесом. «Вы как будто плывете по реке со множеством притоков, – сказал он Элизабет Конлин. – Да, вы останавливаетесь, чтобы рассмотреть каждый и подумать, стоит ли включать его в свой маршрут, но вам не дает сбиться с пути знание желаемого пункта назначения». Трудно было бы найти лучшую формулировку философии роста небольших гигантов.
Но затем в дело вмешалась судьба.
В 1993 году Шмитт перенес инфаркт в легкой форме. Выздоровев, он вернулся к своим обязанностям в банке, но знал, что пора думать об отставке. Ведь к обычным для работы стрессам и напряжению добавилось растущее давление со стороны федеральных контрольных органов, которые, в свою очередь, оказались в напряженной ситуации в результате ссудно-сберегательного кризиса 1980-х и проявляли все более враждебный подход к таким банкам, как UNBT. Однажды Управление контролера денежного обращения США (Office of the Comptroller of the Currency – OCC) обвинило банк в том, что он выдает недостаточно кредитов в районах с низким доходом в нарушение федерального законодательства. Шмитт стал возражать, отмечая, что банк
Шмитту было ясно, на что указывают эти зловещие признаки. Ему нужно постепенно отходить от участия в деятельности банка, а затем уйти в отставку, а для этого найти преемника или покупателя. Вскоре стало очевидно, что второго найти легче, чем первого. На заседании совета директоров банка 19 января 1995 года Шмитт сообщил, что, учитывая его обширные познания отрасли, рынка и банка, а также попытки привлечь руководителей высшего уровня, он «не уверен в способности UBT определить подходящего преемника». Не прошло и недели, как акционеры собрались в вестибюле банка и проголосовали за то, чтобы UBT был продан Comerica – гигантскому банковскому холдингу из Детройта; при этом каждая из 1,59 миллиона находящихся в обращение акций UBT обменивалась на 1,75 акции Comerica. Учитывая, что акция Comerica стоила более 27 долларов, общая стоимость сделки превысила 75 миллионов долларов, из которых Шмитту и его семье полагалось около 9,1 миллиона долларов в дополнение к выходному пособию, а также компенсации за запрет конкуренции на сумму еще в 2,2 миллиона долларов.
Перед голосованием Шмитт заверил акционеров, что Comerica продолжит поддерживать тесные связи с местным сообществом и предоставлять первоклассный сервис, но суровая правда заключалась в том, что University Bank & Trust исчезнет в утробе гигантской корпорации. Он уже не смог стать прежним. Сегодня он работает под названием Comerica Bank – California University Trust Division в Пало-Альто. Единственное, что осталось в нем от старого University National Bank & Trust, – пакеты лука из Уолла-Уоллы, которые новые владельцы продолжают раздавать в июле каждого года (более 136 тонн за десять лет после завершения слияния компаний), как будто в них таится разгадка прежней магии банка.
Для небольшого гиганта нет задачи труднее, чем добиться долговечности своей магии. Как свидетельствует история, это трудно и в самых благоприятных обстоятельствах. Мы все можем привести примеры известных нам компаний (не обязательно знаменитых), которые обладали магией, но утратили ее в ходе обычных процессов роста и изменений. Но, как бы ни было компании трудно сохранять магию, изо всех сил пытаясь найти свой путь в бурных водах бизнеса, эта задача бесконечно усложняется, когда одновременно происходит передача права собственности и власти в другие руки.
Во-первых, от собственников почти всегда требуются немалые жертвы. Помимо прочего, они должны быть готовы согласиться на более низкую цену за свои акции, чем могли бы получить, если бы просто продали их тому, кто предложит самую высокую цену. Ведь большинство покупателей, изучив компанию, сразу же увидит в ней возможности увеличить ее прибыльность. Как? С помощью консолидации, централизации и отказа от дополнительных особенностей, которые не определяют жизнеспособность компании и не вносят прямого вклада в ее финансовые результаты; сюда относятся многие из методов и действий по созданию магии. Чем больше способов сэкономить найдет покупатель, тем больший поток наличности он может спрогнозировать и тем больше денег будет готов потратить на приобретение. А покупатель, желающий сохранить магию компании, не будет проводить такие сокращения и не сможет найти оправдания высокой цене. Безусловно, компания могла бы также привлечь покупателя, которому она нужна из стратегических соображений, и поэтому он готов приплатить. Но он включил бы компанию в структуру своей организации, и при этом еще меньше шансов, что он сохранил бы то, что делает ее особенной.