Вертолет, 2010 №01
Шрифт:
Однако стало ясно, что эти и многие другие проблемы могут возникать и дальше. Поэтому было создано подразделение динамической прочности, которое очень быстро начало выдавать результаты. Руководителем ее был назначен молодой Андрей Владимирович Некрасов. Это был очень удачный выбор Михаила Леонтьевича. Можно сказать без преувеличения, А.В. Некрасов разобрался практически во всех проблемах динамики несущего винта, разработал много расчетных методик и запрограммировал их на ЭВМ, как только они появились. Он создал в ОКБ систему, способную решать все вопросы динамики и прочности, которые ставили проектирование новых вертолетов и эксплуатация серийных. Другим «столпом» отдела был Лев Наумович Гродко – выдающийся специалист во всех областях механики, прочности и динамики. Именно ему мы обязаны появлением на МВЗ школы динамиков и прочнистов, по существу маленького научно-исследовательского института, оказавшегося способным решать все задачи, которые ставило наше вертолетостроение. Благодаря Льву Наумовичу у нас появились специалисты, способные поддержать уровень, заданный Гродко, и после его ухода. Я мог бы назвать еще достаточно много имен специалистов, которые внесли неоценимый вклад в создание вертолетов марки «Ми», но здесь я рассказываю лишь о тех, кто был у истоков создания ОКБ.
Несколько позднее, но тоже достаточно быстро в конструкторских отделениях были созданы собственные подразделения прочности, что позволило сблизить и синхронизировать расчетный анализ и собственно конструирование.
М.Л.Миль, А.В.Некрасов и сотрудники ОКБ
Если уместно провести такое сравнение, то Михаил Леонтьевич был тем, кого в спорте называют играющим тренером. Он сам делал расчеты, писал и решал уравнения, рисовал идеи конструкций – это было стилем его работы. А самое главное, он работал с командой, а не командовал. Михаил Леонтьевич завоевывал симпатии и порождал желание работать с ним, причем работать, что называется, не за страх, а за совесть. Получить молчаливое одобрение Михаила Леонтьевича было высшей и настоящей наградой. Он ценил и уважал тех, кто может работать в его стиле. В науке и вообще там, где создается что-то новое, нет чинов и должностей, а есть коллеги, уважение к которым зиждется на умении придумать, изобрести, решить. И поэтому с Михаилом Леонтьевичем даже молодые люди могли разговаривать свободно, на равных обсуждать поднимаемые вопросы. С молодыми он особенно любил общаться. Было видно, что они ему интересны, что он хочет видеть в них продолжателей главного дела своей жизни. Михаил Леонтьевич всегда радовался, когда кто-то выдавал новую идею, придумывал новую интересную конструкцию. Миль не боялся двигать молодых, ставить их на ответственные посты, поощрять их самостоятельность.
.Становление нашего КБ пришлось на время, когда появились новые проблемы, а вместе с ними и новые знания, новые области «незнания». В любом коллективе есть опытные, старые работники (в том числе и в буквальном смысле этого слова), для которых эта «новизна» представляла определенную трудность. Свою квалификацию они получили, разрабатывая самолеты в довоенное и военное время. Как, продвигая молодых, не оттолкнуть и не обидеть заслуженных людей? Как выстроить отношения? Как сделать так, чтобы все были в одной упряжке? Решая эту задачу, Михаил Леонтьевич сумел так перестроить структуру работы, что старые квалифицированные кадры не почувствовали, как бы сейчас сказали, никакой дискриминации в свой адрес, мало того, Миль всегда проявлял к ним непритворное уважение и доверие.
Михаил Леонтьевич, кроме того, устранил между собой и коллективом такую преграду, как «строгая и неприступная секретарша». (Не всякий может расхрабриться и преодолеть барьер такой секретарши, чтобы донести до начальника какую-нибудь ценную идею). Поэтому Миль, фигурально выражаясь, держал дверь открытой. Я не хочу сказать, что двери его кабинета были постоянно распахнуты настежь, но он всегда был доступен для того, чтобы выслушать предложение и обсудить его вместе. При этом как-то получалось, что те, кто способен предложить или сделать что-то стоящее, входили в команду, с которой он постоянно работал.
Еще у Михаила Леонтьевича была привычка, которую мы называли «ходить по доскам». Это значит, что он приходил в конструкторские отделы смотреть, что есть интересного. Он мог подсесть к любому конструктору и начать обсуждать то, что у него на доске. В обсуждение довольно быстро втягивался круг заинтересованных лиц. Это была настоящая учеба для всех.
Начальнику подразделения при этом тоже случалось «поумнеть».
Надо сказать, что демократичный стиль работы создавал некоторые трудности и для самого Михаила Леонтьевича. В большом коллективе неизбежны разные люди: и «тихоходы», и «осторожники», и излишне «уверенные» в себе, склонные принимать непродуманные решения. Встречаются и упрямцы, которых трудно переубедить. Самое большее, что Михаил Леонтьевич делал, когда терпение его иссякало (и я сам был свидетелем таких случаев), он говорил: «Слушай, становись наконец сам главным конструктором, а мне уж разреши сделать так, как мне кажется правильным». И это совсем не означало, что он переставал работать с этим сотрудником. Поразительно было его умение, вернее, способность интегрировать людей в коллектив и заражать их энтузиазмом, превращать в единомышленников. Получалось, что многие, сотрудничая с Михаилом Леонтьевичем, начинали думать, как он, видеть проблему, как он, и решать, как он. Это поразительно, но так.
Л.H. Гродко и Н. Г. Ган
Ми-8П
Михаил Леонтьевич очень ценил людей, которые могут что-то создать. При мне случайно произошла такая история. На завод назначили нового начальника режима, который считал, что он умеет «работать» с кадрами. Однажды во время обсуждения одного сугубо технического вопроса этот товарищ появился в кабинете Михаила Леонтьевича и попросил подписать список сотрудников, представленных отделом режима на увольнение. Михаил Леонтьевич несколько раз пробежал глазами список, а потом, указав на одну из фамилий, спросил: «А почему этого Вы хотите уволить?». Начальник режима ответил: «Он – лодырь и бездельник. Я собрал сведения и понял, что он совершенно не сидит за кульманом, не работает с документами, а ходит между досками и много разговаривает. Зачем нам такой нужен?». Прежде чем ответить, Михаил Леонтьевич некоторое время помолчал, а потом сказал: «Он талантливый конструктор. Да, он не сидит за кульманом. Да, он много разговаривает. Но во время этих разговоров он думает и обсуждает с другими идеи, а потом раз в год он выдает такое, что и десять других конструкторов не сделают никогда, сколько бы они ни просидели за кульманом». Когда этот товарищ ушел, было видно, что Михаилу Леонтьевичу трудно вновь вернуться к обсуждаемому вопросу. В те времена было непросто идти вразрез с мнением соответствующих органов.
Надо сказать, что Михаил Леонтьевич был мягкий и уступчивый человек, но внутри у него был стержень, который невозможно было согнуть, если речь шла о принципиальных вопросах. В 1959 году на заводе возникла конфликтная ситуация: директор завода решил, что он лучше знает, как надо вести дело. Это был волевой и очень опытный руководитель, прошедший большую школу в авиационной промышленности.
Вскоре Михаил Леонтьевич почувствовал, что стал натыкаться в работе на какие-то препятствия, препоны, внезапно возникающие «объективные» трудности. Преодоление этих препятствий отнимало и силы, и драгоценное время, отвлекало от решения главных задач. Надо сказать прямо, темп, который задавал Миль, создавал изрядную напряженность во всех звеньях системы, какой является завод. А директор считал, что этот темп не нужен. Можно жить спокойнее, а «лавров» все равно хватит. Может показаться, что это спор между двумя руководителями, а на самом деле речь шла о будущем советского вертолетостроения. Поэтому Михаил Леонтьевич и потребовал убрать директора с завода. На что Министр авиационной промышленности П.В. Дементьев сказал: «Будешь работать с тем, кого я тебе ставлю». И тут нашла коса на камень. «Хорошо – сказал Михаил Леонтьевич, – тогда я пойду к Дмитрию Федоровичу Устинову» (Министр обороны, член Политбюро ЦК КПСС, отвечавший за весь военно-промышленный комплекс). Михаил Леонтьевич был принят. Надо сказать, что там, на самом верху, гораздо глубже понимали, что важно для страны и кто это обеспечивает. Устинов позвонил Дементьеву и сказал: «Сделай то, что хочет Миль». А когда Министр авиапромышленности попытался возразить, добавил: «Я тебе завтра же за полчаса найду на улице Горького десять таких директоров, а Миль у нас один. Твоя главная задача помогать ему». Конечно, я сам при этих разговорах и переговорах не присутствовал, но любая информация – это такая тонкая субстанция, которая имеет свойство просачиваться даже через самые толстые стены и прочные двери.
Когда я говорил о стержне в характере Михаила Леонтьевича, я имел в виду проявление этого характера не только в описываемых ситуациях. Случались и другие. Речь идет об истории вертолета Ми-8. В 1961 году Ми- 8 успешно прошел заводские испытания и был готов для передачи на госиспытания. И тут вдруг Михаил Леонтьевич сказал: «Мы ошиблись. Надо было делать двухдвигательный вертолет. Мы не будем передавать этот однодвигательный вертолет на госиспытания, а начнем новое проектирование». Ближайшие помощники Миля были просто в шоке, дружно стали уговаривать его не делать этого. «Подумайте, – говорили они, – ведь мы сделали вертолет по Постановлению ЦК и Совета Министров СССР, выдержали все сроки. Каково будет министру докладывать о том, что работа не выполнена!». И вот тут вновь обнаружился тот самый стержень, о котором я говорил. «Ребята, – сказал Михаил Леонтьевич (я сам при этом разговоре присутствовал), – мы же сами написали это постановление, и вот теперь мы поняли, что неправильно. Не молиться же нам на это. И вообще, не беспокойтесь, нас должны понять».
.Должен сказать (и это не только мое мнение), что в результате был очень точно выбран облик вертолета, имеющего большой потенциал модернизации. Создана машина, которая стала «рабочей лошадкой» в вертолетном мире. Было построено около шестнадцати тысяч Ми-8. Вот уже сорок лет, как они летают почти во всех странах мира. И это редчайший случай в истории авиации: до сих пор заказываются все новые и новые машины.
Михаил Леонтьевич умер рано, потому что надорвался от многого. Он ведь не был «своим» в кабинетах министерских руководителей. И ему, и им это было понятно. Катастрофы, которые все-таки случались, Миль переживал так, как будто был их непосредственным виновником. Вот произошла катастрофа. Почему? Что проглядели, что не поняли? Действительно новая, непознанная проблема или просто недодумали? Должны были, но недодумали! А промышленность стоит, вертолеты не летают, срывается масса разных работ, проектов. А может быть, все просто неверно, все неправильно задумано? Это ведь немалый стресс для создателя. Тут нужна кожа потолще, а ее нет. Кто может сказать, что происходит внутри, какие разрывы, какие повреждения? И что уже необратимо?
М.Л. Миль и И.В. Курова
В заключение хочу сказать следующее. Главным детищем Михаила Леонтьевича были не только вертолеты. Его детищем был также коллектив разработчиков, не только те, кто конструировал и рассчитывал вертолеты, но и те, кто их строил, испытывал и доводил до ума. Конечно, можно собрать под одной крышей квалифицированных специалистов. Но ничего по-настоящему толкового не получится, если все участники процесса не будут действительно, по-настоящему хотеть что-то сделать. И только это последнее порождает команду в полном смысле этого слова. Михаил Леонтьевич все отлично понимал и все время работал над тем, чтобы сберечь команду, сберечь взаимное доверие. И команда, в свою очередь, постоянно чувствовала свою нужность и защищенность. Чрезвычайно важно, чтобы члены команды понимали, что командир ведет их в нужном направлении, а командир понимал, что команда положит все силы на достижение цели. Это действительно было! Мне повезло, что я попал в эту команду. И мне сказочно повезло, что довелось общаться с Михаилом Леонтьевичем (не могу сказать сотрудничать, поскольку в слове «сотрудничество» есть намек на что-то равное). Скорее это было ученичество и предоставление возможности делать то, что очень интересно, возможности самому искать и находить. Высшей наградой чаще всего было молчаливое одобрение Михаила Леонтьевича. И еще я хочу сказать, что мы все, члены команды М.Л. Миля, были тогда молоды и Михаил Леонтьевич тоже был молод, что значит 45-50 лет! И было чувство товарищества и ощущение, что мы все вместе делаем что-то очень важное и нужное. Для нас это было замечательное время. Со своей командой Михаил Леонтьевич добился очень многого, и даже после ухода Михаила Леонтьевича эта команда еще долгое время продолжала успешно функционировать. Еще раз повторю: наличие такой команды – основа выживания и благополучия фирмы. Разумеется, в «легкие времена» можно просуществовать и без такого фундамента, но добиться успеха уж точно не получится.