Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми
Шрифт:
Ориентиры для трудных бесед
Начните разговор с обсуждения ориентиров.
Что нормально, а что выходит за рамки?
Признайте дискомфорт.
Разговор может быть трудным и вызвать у людей дискомфорт. Это нормально.
Мы будем совершать ошибки.
Цель – не совершенство, а любознательность и понимание.
Цель – поделиться своим опытом и взглядами, а не убедить другого изменить свое мнение.
Никто не имеет права обвинять, стыдить или нападать.
Говорите о собственных взглядах и опыте.
Не тратьте время на изложение
Конфиденциальность важна.
Люди должны чувствовать себя в безопасности, то есть знать, что их слова дальше не пойдут.
Необходимо уважение.
Даже если мы расходимся во мнениях, то показываем, что уважаем право человека быть услышанным.
Иногда нужно сделать перерыв.
Некоторые разговоры могут привести к повторной травме. Не спешите, предлагайте собеседнику сделать паузу или отступить. Дискомфорт неизбежен, но боль или травма – это сигнал остановиться.
Обычно Майерс начинала семинары с того, что делилась собственными ошибками. Она рассказывала, как путалась в гендерах; как, к своему стыду, однажды заметила подруге-трансгендеру, что использовать применительно к себе местоимения множественного числа «они» и «их» – не лучший вариант. Она описала случай в самолете, когда услышала голос женщины-пилота по громкой связи, встревожилась и подумала: «Надеюсь, она умеет управлять самолетом!» И вдруг Майерс поняла, что никогда не задавалась вопросом о способностях пилота, если тот был мужчиной. «Я даже не подозревала, что у меня в голове сидит подобное предубеждение, – призналась она группе. – Вот так-то!»
Затем она просила участников описать случай, когда они подверглись социальному отчуждению. Часто наступало долгое молчание, потом следовал тихий диалог. В конце концов Майерс поднимала ставки и просила людей описать, когда они подвергали отчуждению других и что им хотелось бы сделать по-другому. Это пугало участников еще больше[12].
На другом семинаре для руководителей Уэйд Дэвис, один из заместителей Майерс начал занятие с описания своего прошлого: он чернокожий гей из бедной семьи, проведший детство и юность в Луизиане и Колорадо. Когда-то он был угловым защитником НФЛ, его несколько раз отстраняли, потом он вообще вылетел из лиги. Больно, когда тебя отвергают, признался Дэвис. Ему и самому доводилось ненароком делать расистские и сексистские замечания, невежественные предположения, невольно оскорблять окружающих.
Затем Дэвис попросил участников группы поразмыслить над их собственным опытом, связанным с привилегиями и исключением. Под конец он упомянул, что потратил много времени на разговоры с руководством Netflix об их методах найма. Несколько человек сообщили, что стараются подбирать разных кандидатов, но он заметил, что заявки некоторых соискателей на работу в Netflix, особенно из недостаточно представленных меньшинств, в итоге отклоняют, потому что те якобы «не соответствуют требованиям компании».
– И все-таки какая у Netflix планка? – спросил Дэвис. – Как вы узнаете, что человек ей соответствует?
Присутствующие руководители начали описывать, на что обращают внимание при приеме на работу. Дизайнер средних лет сказал, что ищет кандидатов, учившихся в заведениях вроде школы дизайна в Род-Айленде или в Парсонсе, с опытом работы в компаниях вроде Apple или Facebook.
– Разнообразие для меня важно, – заверил он аудиторию. – Но главное – знать, что человек способен добиться успеха здесь, у нас.
Руководитель умолк.
– Вот черт! – воскликнул он. – Слушаю себя и понимаю: я только что описал самого себя. Я меряю кандидатов по себе… – Он огляделся. – Ведь это плохо?
Позже Дэвис объяснил, что в подобных беседах важно понимать, каким образом мы непреднамеренно способствуем возникновению проблем вроде неравенства. Цель не в том, чтобы говорить лишь правильные вещи или прийти к идеальному пониманию ситуации. Совершенство не может быть целью, «ведь если вы пытаетесь говорить лишь правильные слова, ничего подлинного не получится, – подчеркнул он. – Цель – продолжать разговор, спонтанно учиться в процессе и друг друга поддерживать».
Поначалу некоторые сотрудники Netflix приняли семинары в штыки. Они не хотели их посещать. Если все-таки приходили, то не хотели выступать. Если соглашались выступить, то не хотели идти первыми. Люди боялись сказать что-нибудь обидное, невольно задать оскорбительный вопрос, раскрыть что-нибудь о себе, указывающее на то, что они расисты или сексисты. Постепенно выяснилось, что семинары вовсе не такие страшные, как опасались сотрудники. Люди могли быть честными и задавать вопросы. За допущенную ошибку ни на кого не набрасывались. Количество семинаров росло, и говорить на деликатные темы становилось легче, пока, в конце концов, мероприятие не посетили тысячи сотрудников, причем многие не по одному разу. Они начали задавать друг другу вопросы, которые приводят к подлинному пониманию: что значит быть трансгендером? Как вы относитесь к полиции, будучи чернокожей матерью? Как вам удается совмещать работу и отцовство?[13] И поскольку обсуждения проходили в соответствии с ориентирами, все понимали, что неприятные моменты неизбежны и люди будут ошибаться, но ведь в том и смысл, чтобы преодолевать дискомфорт и видеть, как наши слова влияют на других.
Так что же нам делать в самых трудных разговорах «Кто мы?» – в тех, где у нас, скажем, нет возможности вместе поиграть в футбол или поэкспериментировать с различными подходами к обсуждению вакцин? Как мы можем обсуждать расизм, сексизм или другие деликатные темы, если знаем, что неправильное понимание может повлиять на дружбу и карьеру?
Подход Netflix предполагает лишь одно решение: установите ориентиры и убедитесь, что они изложены четко. Пригласите всех к диалогу, позвольте высказаться каждому и дайте им понять, что нужно разобраться в себе. Создайте атмосферу духовной близости и ощущения, что всем рады. «Если первый же урок, который вы получите, откроет вам, что вы пристрастны и изначально настроены предвзято, то большинство людей это отпугнет», – объяснил Грег Уолтон, профессор психологии в Стэнфорде. Но если разговоры нацелены на созидание, а также на разнообразие и инклюзивность для всех присутствующих, то «вы приглашаете людей участвовать и учиться, брать на себя ответственность за улучшение ситуации».
Важно отметить, что подобные обсуждения почти никогда не проходят идеально. Но их цель – вовсе не достижение совершенства. Как сказала мне Майерс, «большая часть усилий направлена на то, чтобы лучше понять себя, свой менталитет и менталитет других». Цель в том, чтобы распознать наши собственные предубеждения, «кого мы можем исключать или включать».
Или, как выразилась Киара Санчес, цель не в том, чтобы «устранить дискомфорт, а скорее дать людям методику для его преодоления. Различие кажется незначительным, но в соответствии с нашей теорией дискомфорт может быть полезен». Дискомфорт заставляет нас думать, прежде чем говорить, заставляет пытаться понять, почему другие видят или слышат по-разному. Дискомфорт напоминает нам о необходимости двигаться вперед, о том, что цель стоит приложенных усилий.