Власть и влияние
Шрифт:
ЧАСТЬ
III
Тактика и стратегия эффективного применения
власти
Итак, из предыдущих глав книги мы узнали, откуда берутся власть и влияние, однако гораздо важнее знать, как эффективно использовать их в компании. А для этого нужно глубоко понимать психологию межличностных отношений. Каждый из нас в той или иной мере использует личное влияние, и каждый из нас подвергается влиянию других. Это происходит каждый день на протяжении всей нашей жизни. Те из нас, чья работа заключается в управлении людьми, применяют при этом свою власть и влияние, например, успешные руководители компаний методом проб и ошибок выработали для себя неформальные стратегии, основанные на принципах социальной психологии. Мы на собственном опыте учим правила применения власти и влияния, попадая в ту или иную ситуацию, одни из нас преуспевают в этой учебе, другие — нет. Многие из этих правил, возможно,
246 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти
подкрепленными теорией, мы сможем лучше понять социальное взаимодействие в коллективе и причины поведения его членов. А это значит, что мы сможем более эффективно работать в компании.
Эта часть книги посвящена тому, как использовать власть, и начинается она с темы контекста и правил подачи информации. Мы поговорим о простой истине: от того, как мы смотрим на вещи, зависит то, как мы их видим. То, как мы воспринимаем вещи, зависит от принципов договоренностей и обязательств, а также от того, как делаются предложения, в изобилии ли эти предложения или, наоборот, их не хватает. Следующая глава продолжит тему межличностного взаимодействия, изучению того, какое влияние могут оказать слова и дела людей, симпатии и антипатии, а также эмоциональный фон в коллективе.
Как только мы поймем эти основы межличностного взаимодействия и взаимовлияния, мы будем готовы рассмотреть некоторые стратегические элементы влияния и власти, в том числе расчет времени и использование информации и анализа. Мы узнаем, как совершать структурные изменения с целью завоевания и расширения своей власти, как использовать речь, жесты, манеры и свое окружение, влияя на сердца и разум окружающих.
Возможно, вы обратили внимание, что вся информация, изложенная в этой книге, всегда преследует двойную цель. Во-первых, она призвана сделать так, чтобы ее читатели как члены организаций лучше понимали мир вокруг и были более грамотными во всех вопросах управления этим миром. Мы хотели, чтобы менеджеры, прочитавшие эту книгу, стали более чувствительными и более сведущими в вопросах социального взаимодействия, ежедневно происходящего в окружающем мире. Во-вторых, эта информация станет очень полезна в конкретных ситуациях, требующих применения личной власти и влияния в организации, где вы работаете. Именно с этой целью мы расскажем вам об эффективных стратегиях управления и о том, как их применять в работе.
Недостаточно просто знать о том, что власть существует. Очень важно знать, как ее использовать. Именно для этого в арсенале хорошего руководителя всегда должен быть набор тактик и стратегий, способных превратить власть в практический результат.
В 1972 году во время президентских выборов в США специалисты, которым было поручено вести президентскую кампанию кандидата Ричарда Никсона, наняли пять кубинцев для того, чтобы они проникли в апартаменты кандидата на пост президента от демократической партии США в гостинице “Уотергейт” и установили там подслушивающие устройства. Кубинцы были арестованы во время проникновения в апартаменты известного политика, и попытка прослушать его разговоры была сорвана. Более того, скандал, получивший название Уотергейтского, а также неудачные попытки президента Никсона его замять привели к тому, что Никсон был вынужден уйти в отставку в 1974 году. Итак, в 1972 году Никсон был президентом, выдвинутым на второй срок. А Джордж МакГоверн, кандидат в президенты от демократов, был далеко не главным конкурентом действующему президенту. Возникает вопрос: как и почему при такой расстановке сил мог возникнуть подобный скандал? Для того чтобы найти ответ на него, нужно учитывать важность контекста и окружения.
Во-первых, нужно учесть, что предыдущие выборы в 1968 году Никсон выиграл с очень маленьким отрывом от второго кандидата —
248 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти
Хуберта Хамфри, а еще перед этим, в I960 году, проиграл выборы Джону Кеннеди, несмотря на то, что лидировал в предвыборной борьбе. Кроме того, в 1962 году Никсон проиграл выборы на должность губернатора Калифорнии. А потому, имея за спиной такой груз неудач и проигрышей, Никсон и его команда были настроены действовать наверняка и очень серьезно восприняли вызов Мак-Говерна. Таким образом, действия Никсона и его команды на последних для него выборах были реакцией на предыдущие ошибки и неудачи.
Однако это не все. Гораздо более важно то, как была представлена Никсону идея прослушивания. Штаб Никсона нанял Гордона Лидди,
пании. Лидди представил свой план победы на выборах с бюджетом в один миллион долларов. План предполагал внедрение в штаб демократов, прослушивание их разговоров и запись их на пленку, Лидди предлагал нанять яхту на побережье Флориды, где демократы планировали проводить свои собрания, а также использовать проституток для того, чтобы собрать компромат на известных представителей демократической партии. Кроме того, план Лидди предполагал применение специально оборудованного самолета для преследования самолета демократов и записи их личных разговоров. Нужно ли говорить, что штаб Никсона отклонил столь дорогой проект кампании.
Однако через некоторое время Лидди вернулся в штаб с новым планом, который представлял собой менее масштабную и менее дорогую версию предыдущего проекта, с бюджетом всего в 500 тысяч долларов. В этом плане оставались проститутки, прослушивание апартаментов, яхта, а самолета уже не было. И снова ему отказали. Однако Лидди был настойчив, он вернулся вновь с новым планом, стоимостью в 250 тысяч долларов — во столько должно было обойтись прослушивание номера в гостинице “Уотергейт”. По сравнению с яхтой, проститутками и специальным самолетом за миллион долларов, прослушивание и запись разговоров за 250 тысяч казались Никсону вполне разумным шагом для кандидата в президенты США. А мораль этой истории такова: смешно или разумно — все зависит от контекста, от того, как преподнести и как предложить, какая речь и какие манеры используются для этого [1].
Глава 10. Контекст... 249
Уотергейтский скандал хорошо иллюстрирует принцип контраста. Мы смотрим на вещи и воспринимаем события в зависимости от того, что происходит с нами сейчас или произошло раньше. Наша память порой жестоко шутит с нами, заставляя нас реагировать на события в зависимости от того, что в ней засело. Что кажется нам хорошим или плохим, дорогим или дешевым, разумным или глупым — все зависит от того, с чем мы сталкивались в последнее время. Эффект контраста очень часто используется в ситуациях, связанных с продажей товаров или услуг. Если человек заходит в магазин одежды и говорит, что ему нужно купить костюм и свитер, то, скорее всего, продавец продаст ему сначала костюм, а затем предложит выбрать свитер. После того как покупатель потратит на костюм большую сумму денег, цена свитера, даже дорогого, будет казаться ему сравнительно невысокой. И наоборот, если менее дорогая вещь была приобретена первой, то более дорогой товар будет восприниматься на фоне предыдущей покупки как слишком дорогой. Настоящие профессионалы в сфере торговли недвижимостью всегда предложат своему клиенту сперва два дома по слишком высокой цене, а потом следующий — по более низкой, но все равно завышенной. Однако на фоне предыдущих предложений последний вариант будет выглядеть приемлемым, и клиент наверняка согласится купить этот “дешевый” вариант. Продавцы автомобилей тоже очень эффективно пользуются принципом контраста. Активно используют этот принцип продавцы услуг страхования автомобилей, ведь, потратив крупную сумму денег на машину, практически каждый новый владелец не откажется отдать всего лишь сотню долларов на то, чтобы застраховать свои капиталовложения [2].
Тот же психологический механизм, облегчающий процесс продажи дорогого товара в контексте еще более дорогого, помогает отвлечь внимание от какой-либо нежелательной деятельности, представляя ее всего лишь как небольшой элемент организационных операций. В конце 1960-х — начале 1970-х годов компания-производитель копировальной техники Xerox переживала стремительный рост. Ее деятельность была
очень прибыльна, поскольку она была практически монополистом. Как следствие, Xerox не уделяла никакого внимания более мелким рынкам и товарам [3]. А потому компания совсем не обратила внимание на то, что на рынке появился новый японский производитель, предлагавший менее производительные и менее дорогие копиры. Xerox предлагала свою дорогую продукцию в лизинг, а значит, прибыль компании основывалась на продаже копий, а не копиров. Продуктивность копирования японских машин была столь небольшой, что они занимали лишь малую долю быстро растущего и выгодного рынка копировальной техники. В сравнении с масштабами бизнеса Xerox эти маленькие машины для копирования даже не принимались ею в расчет. По той же причине контраста специалисты компании Xerox не обращали внимания на разработки своих конструкторов из исследовательского центра Palo Alto Research Center, которые предлагали выйти на рынок компьютеров. Однако кто же хотел тогда думать о маленьком и потенциально не слишком выгодном рынке (по сравнению с рынком копиров). Все эти инновации исследователей никто не воспринимал серьезно в компании Xerox.
В этом примере контраст продемонстрирован дважды. Первый пример — это невыгодное для японской компании сравнение с гигантом отрасли. Второе — сравнение рынков для Xerox. Для компании Xerox рынок других товаров и услуг казался по сравнению с рынком копировальной техники слишком маленьким и не очень выгодным и перспективным. Именно принцип контраста может помочь нам понять, почему крупным и эффективным фирмам порой так сложно выйти на новые рынки, которые кажутся им относительно маленькими. Сравнивая новые рынки с уже освоенными, руководители больших компаний считают, что первые даже не стоят их внимания. Однако когда становится понятно, что эти небольшие рынки действительно очень выгодны, то компании-гиганты не могут выйти на них потому, что ниша уже занята маленькими фирмами.