Власть и влияние
Шрифт:
Если компании не требуются основательные изменения — изменения стратегии развития, технологий, рыночного подхода и методов управления процессами — другими словами, если существующая в организации на данный момент культура и менеджмент успешны и эффективны и, по всей видимости, останутся такими в ближайшем будущем, тогда процессы применения власти и влияния сразу же становятся необязательными и неэффективными. Такое заключение безоговорочно и довольно самонадеянно высказывают экономисты и все те, кто рассматривает власть и влияние с точки зрения теории агентских перспектив. Эта теория гласит, что в организации есть один умный и отлично мотивированный руководитель, который сам принимает решения от имени всей организации. Однако этому начальнику для принятия решений может не хватать информации или же аналитических способностей, и потому он вынужден полагаться на агентов, которые могут не просто предоставить информацию,
здание, которое станет его пожизненной собственностью и т.д. Не всегда очевиден тот факт, что в организации есть справедливый и беспристрастный борец за ее интересы. Только в идеальной организации, где процесс принятия решений не составляет проблемы для организации, то есть мотивы и интересы того, кто принимает эти решения, на самом деле абсолютно надежны и понятны, и при этом окружающая среда, в которой функционирует компания, стабильна, политическое соперничество и споры за власть и влияние представляют собой только лишнюю трату времени и энергии.
Кэтлин Эйзенхардт и Джей Буржуа провели исследование восьми небольших фирм, работающих в сфере микрокомпьютеров и специализирующихся на создании высоких технологий [17]. Самая крупная из исследуемых фирм имела в своем штате 500 сотрудников, а самая маленькая — 50. Исследователи анализировали наиболее важные решения, касающиеся стратегического направления деятельности и товарного усовершенствования. Они обнаружили, что власть и влияние использовались тем чаще, чем больше принимаемое решение зависело от авторитарного высшего руководства. Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства [18]. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть [19]. Это случалось по ряду причин: 1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей; 2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации; 3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.
Тщательно проведенный Эйзенхардт и Буржуа анализ представляет собой одно из очень немногих эмпирических исследований связи между властью и эффективностью в организации. Следовательно,
Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 431
его результаты должны быть очень тщательно взвешены и обдуманы. Во-первых, авторы исследования отметили, что, возможно, помимо того, что излишнее применение власти и влияния порождают низкую эффективность, низкая эффективность, в свою очередь, порождает чрезмерное использование власти. Низкая эффективность также может заставить руководителя сомневаться (и, пожалуй, так и должно быть) в своих позициях, и эта неуверенность в себе может усилить борьбу за позиции и спровоцировать попытки избежать осуждения. Во-вторых, в этом исследовании использование власти и авторитарные методы управления находятся в прямой зависимости. Авторитарный менеджмент редко бывает эффективным в условиях частых и стремительных изменений, в технологически сложном окружении. В исследовании принимали участие фирмы с непрочными рыночными позициями, функционировавшие в сфере, в которой персональная изменчивость других фирм была очень высокой. Авторитарный стиль управления порождает в таких компаниях высокую текучесть кадров и слабую мотивацию труда у технически требовательного персонала. Таким образом, мы не можем сказать, действительно ли зависимость между применением власти и эффективностью работы в организации на самом деле прямая или же она косвенно вытекает из ассоциаций власти с авторитарным стилем управления, который на самом деле порождает низкую эффективность деятельности. Однако, что еще более важно, фирмы, принимавшие участие в этом исследовании, очень приближены к той модели, о которой так безапелляционно говорят экономисты и которую мы описывали раньше. Это небольшие фирмы, в которых руководитель имеет значительную долю собственности в компании. В этом случае у него нет никаких стимулов (как, например, в примере с компанией Hutton или же Xerox), побуждающих его укреплять свою личную власть в личных интересах; скорее сама высококонкурентная по своей природе окружающая среда и явные объективные интересы заставляют такого человека действовать в интересах компании. В этом контексте использование власти и искажение информации идет вразрез с процессом принятия высокоэффективных решений. Все дело тут в конкурентной, быстро меняющейся обстановке,
в условиях которой результаты этих решении становятся известны очень скоро.
Контрастом к этой ситуации может служить случай с усовершенствованием военных систем для национальной безопасности, например с разработкой системы Polaris. Система Polaris была провозглашена одной из самых успешных и эффективных программ разработки и усовершенствования оружия в США. Критиков было немного, программа считалась примером отличных действий руководства и производила она военные системы, которые были очень важны как средство устрашения конкурентов страны в сфере ядерного оружия. Разработка оружия не так быстро может быть оценена с точки зрения его эффективности, как в случае с фирмами по производству микрокомпьютеров. Саполски, автор замечательного исследования, посвященного системе Polaris, утверждает, что отсутствие критики... может служить признаком успеха, так как это означает, что ни один человек не считает деятельность конкретной программы или организации неблагоприятной, враждебной по отношению к своим собственным интересам или целям, а некоторые даже оценивают ее в этом смысле как имеющую благотворное влияние [20].
Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столкнулась с “проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации” [21]. Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?
Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности
Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 433
руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартамент-ных и межорганизационных связей и контрактных отношений.
“Успех программы Polaris полностью зависел от умения ее сторонников продвигать и защищать свой проект. Конкурентов программы нужно было устранить; критиков и рецензентов программы нужно было и перехитрить; конгрессменов, адмиралов, газетчиков и академиков нужно было кооптировать. Использование власти — это системное требование. Когда продвигаешь свою программу в правительстве, то вопрос не в том, что кто-то использует власть, а кто-то нет, а в том, что некоторые делают это лучше других” [22].
Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.
“Несмотря на тот факт, что методы управления программой были, как я и пытался показать, стары как мир, они, тем не менее, были очень влиятельны и эффективны. Офис специальных проектов очень быстро понял, что репутация управленческой эффективности делала проблемной... реализацию планов развития” [23].
Как мы видим, совершенно иная окружающая среда организации предполагала, что для достижения успеха и эффективности просто необходимо применять власть и влияние для продвижения и реализации программ. Подобные же результаты дало и исследование, проведенное Финном Борумом, которое было посвящено развитию больницы [24]. Это исследование было организовано как посредническая программа в ходе организационного развития. Избегая обычных подходов, предполагающих наличие единой общей цели компании и рассчитывающих на