Вне конкурса
Шрифт:
Центробанк считает риск обналичивания денег выше среднего, если отношение выдачи наличных к валюте баланса выше двух. Поэтому резкий рост оборотов по кассе в сочетании с небольшой валютой баланса – главный повод заподозрить банк в обналичивании. У многих банков, которые лишались лицензии, объем выдачи наличных превышал активы в несколько десятков раз. Часто банки объясняли это тем, что выдавали наличные на покупку сельхозпродукции или ценных бумаг. Это две основные статьи, по которым банк имеет право выдать наличные, формально оставаясь абсолютно чистым. Деньги могут выдаваться как прямо из кассы, так и по карточкам через банкомат. Банк, например, может открыть фирме счет и выдать руководителю корпоративную карту, а тот
В 2000е банки продавали наличные за 1%, за 4,5-5%. Таким образом средний заработок банка только на обналичивании мог составлять 77,5 млн. руб. в месяц ($2,69 млн. по среднегодовому курсу), в 2005 г. – 194 млн. руб. ($6,86 млн.), а в 2006 г. – 349 млн. руб. ($12,7 млн). Ни один из банков, не создавался специально под обналичку – многие были основаны еще в середине 90-х. Одни, перед тем как заняться обналичиванием, меняли хозяев. Другие вставали под чей-то бизнес и переключались на обналичивание. Все старались удержаться на рынке подольше и использовали хитрые схемы.
Чтобы оценить рентабельность любого бизнеса, нужно начать с затрат. Банк, не прошедший в систему страхования вкладов, с минимальным набором лицензий стоил до $1 млн. Для работы банка второго эшелона вполне достаточно офиса в 200 кв. м. Стоимость аренды квадратного метра офиса в центре Москвы составляла в 2003-2004 году не меньше $500 в год. Таким образом, месячная аренда обходилась в $8300. В районе Третьего транспортного кольца за офис в 100-200 кв. м. просили $5500-7500 в месяц. Зарплата председателя правления банка составляла $6000-10000 в месяц, главного бухгалтера – $5000-7000 в месяц. С учетом остального персонала (внутренний контролер, кассиры, охранники) на зарплаты не уходило больше $30 000 в месяц. На инкассацию, оргтехнику, телефон, коммунальные услуги, канцтовары и прочие мелкие расходы тратилось еще $20 000. Итого без учета лицензии меньше $60 000 в месяц. На фоне среднего заработка в $12,7 млн. эти затраты можно назвать копеечными.
Конечно, за такую рентабельность приходится платить. Причем как в прямом, так и в переносном смысле. Налоговая инспекция, Центробанк и прочие органы обращали внимание на малейшую подозрительную операцию, когда это было им нужно. Однако когда человек, контролирующий этот бизнес занимал «хорошую позицию», указанные органы просто не смотрели в сторону указанных банков, до тех пор пока ситуация не накалялась. Как правило, к этому времени, в арендованном офисе, оставалась только офисная мебель, оргтехника, и ничего не понимающий руководитель банка с 9 классами образования, который не мог пояснить, как он занял эту должность. С другой стороны, несколько месяцев банк мог заниматься обналичиванием и вовсе «без крыши». Так как в подавляющем большинстве случаев ни менеджеры, ни хозяева банков не несут за обналичивание никакой ответственности. В то же время государство постепенно просыпалось от многолетнего сна и решило навести порядок в банковской сфере.
Глава 4. Человек – которого нет.
Олег Владимирович Синицын родился в 1972 году в п. Епифановка, Тульской области в полной семье, состоящей из обоих родителей. Отец работал, преподаваем в «Институте народного хозяйства» в городе Тула. Мать работала заведующей отделом в научно-исследовательском институте занимающимся космосом. Олег был единственным ребенком, воспитывался в любви и в достатке. Когда Олегу было 15 лет, его родители развелись как интеллигентные люди – мирно, тихо, без всяких скандалов. Что явилось причиной развода, Синицын так и не узнал. После окончания школы он поступил на электромеханический факультет Экономического института.
В указанном институте Синицын проучился до третьего курса, после чего бросил учебу в связи с переездом в 1992 году на постоянное местожительство в Москву, где резко влился в начинавшую
В 1994 году через общих знакомых Синицын познакомился с парнями, державшими несколько оптовых рынков в Москве под руководством Алихана Галуева. Тогда же он познакомился и с его «правой рукой» Борисом Мурадянцом по прозвищу Крепыш. Они оказались полезны друг другу в делах бизнеса, и провели несколько удачных сделок. Синицын консультировал Алихана в экономических вопросах, а тот в свою очередь благодарил его как мог. На тот момент это были разовые бизнес-схемы. Таких заказчиков в тот период у будущего гения экономики было много.
В Москве, примерно до 1997 года, Синицын занимался в основном посреднической деятельностью, помогал знакомым покупать различные товары в Москве и отправлять их в регионы. Благодаря своему «кипучему» характеру он быстро сходился с нужными людьми, стараясь, стать полезным для них, при этом, не упуская и свою, пусть и не большую, но выгоду. За всю свою жизнь Синицын нигде не работал официально, он всегда занимался частным бизнесом, работал только на себя.
С 1995 по 1998 он занимался всем, чем придется, в основном работал в таможенных терминалах, отправлял различные грузы, заполнял декларации, помогал осуществлять таможенную очистку грузов. В 1998 году, после кризиса работы стало мало, и знакомые предложили вложиться вместе в организацию, которая будет оказывать услуги по планированию земельных участков, рытью траншей, фундаментов с помощью специальной техники: бульдозеров и экскаваторов.
После работы с документами стройка показалась ему настоящим адом. В полной мере Олег начал это чувствовать, когда количество звонков перевалило за 200 в сутки. Десяти часовой рабочий день, двадцать звонков в час, телефон звонит каждые три минуты. И каждый раз разные причины: проблема на объекте, проблема с документами, в офисе, кому-то нужны какие-то документы, бухгалтерия, субподрядчики, заказчики. Каждые три минуты звонок. И с каждым надо поговорить. Надо переключиться с того, что делал, понять, о чем идет речь, понять, что от тебя хотят, выдать решение, объяснить. Когда злость на все и всех подкатывала к горлу, хотелось разбить телефон, а обломки затолкать звонящему глубоко, глубоко… Стресс нужно было как-то снимать. В такие времена Олег ел апельсин. Выключал мобильный телефон, выходил из офиса на улицу, садился на какой-нибудь стульчик или бордюр, чистил ножом апельсин и ел. Если рядом был заказчик или работник – угощал. Вместе ели и смотрели вдаль. Ели, как правило, молча. Сначала все пытались что-то обсудить, но просьба "дай посидеть спокойно пять минут" убеждала. Самое важное было научиться понимать, что кризис уже подкатывает и пора прерваться на апельсин.
В тот день снабженец по имени Василий, поднял давление Олегу настолько, что не хватило бы и ящика апельсинов. Их фирма получила крупный заказ на планирование участка под загородный дом одного крупного бизнесмена. Огромным плюсом этого заказа, было то, что его не волновала стоимость работ. Главное для него были сроки и качество. Одним словом не заказчик, а подарок. С такими нужно стараться выполнить работу на 120%, чтобы в будущем он всех своих знакомых только в эту фирму направлял.
– Василий, дорой мой друг! Это что такое?! – делая над собой усилие, спросил Олег.
– А что? Что не так то?
– Хорошо, – сделал глубокий вдох Олег, мысленно чистя уже десятый апельсин, – Что приехало ко мне на объект сегодня?
– Вы просили экскаватор? Я дал вам экскаватор!
– Я тебе в начале недели прислал по факсу счет на оплату. Ты почему не оплатил?!
– Потому что я нашел дешевле! Я ведь снабженец! Должен находить дешевле и лучше!
– Я бы тебе, Василий, сказал кто ты, но мама с папой, учили меня не использовать мат в разговорной речи, а уничтожать таких, как ты морально! Компрене?