Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Итак, если мы согласимся с тем, что такова основная модель развития независимо от размеров и вида команды, станет ясно, что каждый из нас волен противиться этим процессам и таким образом отсрочить общее развитие или же поощрять их и тем самым ускорять.
Команды сегодня
В начале XXI в. труднее прежнего стало добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.
• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.
• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт
• Срок, за который люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить деловую задачу, становится все короче.
• Деловые задачи усложняются.
• Многие совместно работающие группы могут ныне выполнить свою задачу, не сплачиваясь в команду.
Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать совместно. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если нужно, то как и когда. Совместная работа может осуществляться и в группах, и в командах, и тем и другим нужен коучинг. В следующей главе мы рассмотрим, как наилучшим образом применить коучинг к работе с командой.
17. Коучинг команды
У начальника всего две задачи: добиться выполнения работы и способствовать развитию подчиненных.
Как считается, у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Как мы уже говорили, большинство начальников до сих пор слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. Однако если в качестве основного стиля управления применяется коучинг, обе задачи удается объединить. Так же и в команде, которая управляется методами коучинга: и работа делается хорошо, и команда в то же время развивается.
Коучинг команды, выполняющей какое-либо задание, основан на тех же принципах, что и коучинг отдельного человека. Чем выше индивидуальная и командная осознанность, тем лучше будет работать команда.
Выполнение работы
Представим себе команду, берущуюся за новое дело. Лидер может осуществлять совместный коучинг, задавая членам команды вопросы. В многочисленной группе можно задавать риторические вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек.
Этот метод помогает членам команды сформулировать цели. Каждый член команды вносит свою лепту в более четкое представление о реальности. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор обусловливает выработку единого плана действий. Разумеется, лидер команды не только задает вопросы, как следует коучу, но и вносит собственный вклад. Этот процесс занимает больше времени, чем занял бы инструктаж, но зато и результаты работы окажутся несравненно лучше, ведь все члены команды будут действовать ответственно и осознанно и все их ресурсы будут использованы для выполнения задания.
В некоторых ситуациях лидеру команды следует прибегнуть к групповому коучингу, например при анализе прежних достижений. Можно осуществить коучинг в форме общей беседы, а можно попросить членов команды представить свои ответы письменно, а не устно. Тогда каждый сможет внимательно присмотреться к своему личному вкладу в общее дело.
Вопросы могут быть примерно такими.
• Какая часть работы отнимает у вас больше всего времени (представляет наибольшую трудность, вызывает больший стресс)?
• Сколько времени она заняла?
• В чем ее особая трудность?
• Что вы хотите в следующий раз сделать по-другому?
• Кому следует знать о намеченных вами изменениях?
• В какой поддержке вы нуждаетесь? От кого? Каким образом вы ее получите?
• Если бы вы сделали то-то и то-то, как бы это отразилось на результате (на коллегах; на качестве; на затратах времени)?
Ответы членов команды нужно сравнить и разрешить возникшие противоречия. Этот процесс весьма досконален, он выявляет подробности, обеспечивает ясность и понимание, привлекает все ресурсы команды, пробуждает инициативу и преданность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.
Некоторым руководителям – лидерам команд все это кажется в лучшем случае необязательным, а в худшем – просто вздором. Кто-то по-прежнему уверен, будто вовлеченность, чувство принадлежности, самоуважение, общая ответственность, удовлетворенность качеством своего труда и жизни на рабочем месте представляют собой «роскошь не по карману», а для дела все это ни к чему. Те доводы, что я намерен здесь привести, вряд ли переубедят консерваторов, но со временем даже консерваторы, будем надеяться, задумаются, отчего же подчиненные всем недовольны и работают спустя рукава и почему никак не получается сплотить команду.
Коучинг на личном примере
Чрезвычайно важно начальнику установить «правильные» отношения с членами команды с самого начала, с первой встречи. Его поведение послужит ролевой моделью для подчиненных. Они станут подражать боссу, особенно сперва, на стадии инклюзивности, когда все хотят удостоиться его похвалы. Если лидер решил установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открыт и честен. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что он сам достоин доверия. Если начальник полагает, что общение в нерабочее время сплотит его команду, он должен принять участие в этих мероприятиях, а может быть, и стать их инициатором.
Поскольку большинство людей и команд привыкло к автократическому управлению, лидер, начинающий общение на равной ноге, может привести их в некоторое замешательство. Кое-кто даже подумает, что этот начальник слабоват, неуверен в себе. Такое недоразумение лучше пресечь в зародыше, в первый же день объяснив подчиненным, какой стиль менеджмента предполагается установить, и предложив им задавать любые вопросы по этому поводу.
Начальник, лидер команды должен отдавать себе ясный отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат, а не только ради того, чтобы поскорее выполнить ближайшую задачу. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу строительства команды.