Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Ричард Ходж, тренер команды по регби «Гламорган Уондерерз»:
Традиционно занимавшим середину турнирной таблицы «Гламорган Уондерерз» оставалось сыграть два матча в чемпионате Уэльса 2008 г. Первый матч планировался на выезде, в будний день, тренировались игроки после работы, и тренер, и менеджер «опекали их, принимали за них все решения и только что не дышали за них». Матч был проигран с разгромным счетом.
При подготовке к заключительному матчу неделю спустя руководство решило прибегнуть к совершенно иному методу, к подходу, ориентированному на игроков. Команде было сказано: «Вы нас вообще не увидите, разве что обратитесь к нам с какими-либо проблемами. Готовьтесь к игре, как сочтете правильным. Хоть в пабе сидите, если вам хочется». Разумеется, кое-кто из игроков почувствовал себя некомфортно. Они решили тренироваться как обычно, однако организовывать тренировки им пришлось самостоятельно. Наступил день матча; после первого тайма они проигрывали со
А вот что говорит Тони Фолкнер, тренер футбольного клуба «Блэкберн роуверз»:
Готовясь к игре, мы сосредоточиваемся на эмоциональном состоянии команды, мы прекрасно понимаем, как оно может повлиять на позитивный или негативный исход матча. Однажды вышло так, что с понедельника по четверг мы вообще не тренировались и только в пятницу провели обсуждение предстоявшего матча в классе. Тренеры очень беспокоились: как пройдет игра при отсутствии технической, тактической и физической подготовки? Мы выиграли со счетом 3:0 и сыграли на отлично.
Три недели спустя сложилась такая же ситуация: неделя без тренировок и краткое, но по делу, обсуждение днем в пятницу. Те же мысли, те же опасения у тренеров. Мы снова показали отличную игру и выиграли со счетом 4:0. Тут-то мы и призадумались: игрокам перед матчем не вбивали в голову то, что от них ожидали тренеры; теперь оставалось найти нечто среднее между инструктажем, директивным стилем подготовки команды и коучингом, который столь позитивно отразился на результатах.
Отважные первопроходцы начали внедрять этот стиль в спорте еще 20 лет назад. Среди них был Дэвид Уайтекер, который впоследствии присоединился к нам с Дэвидом Химери в Performance Consultants. Новый метод он опробовал на британской команде по хоккею с мячом на Олимпиаде-88 в Сеуле. Уайтекер сам играл на высочайшем международном уровне, и, когда он пришел в команду в качестве тренера, игроки не начинали тренировку без его указаний. Но постепенно они привыкли что-то делать и сами, начали тренировать друг друга: защитники выступали в качестве коучей нападающих, и наоборот. Методами коучинга Уайтекер приучал команду брать на себя основную ответственность за расписание и проведение тренировок. По его словам, команда «превратилась в гармоничное, динамичное целое, нисколько не ущемляя при этом таланты каждого игрока в отдельности».
Они столь благополучно прошли этот процесс, что тренер с легким сердцем предложил команде отправиться в Сеул самостоятельно, однако право выбора оставил за игроками. Те настояли, чтобы Уайтекер ехал с ними, будет «носить чемоданы», шутили они. Из Сеула хоккеисты вернулись с золотой медалью.
Каким образом эти принципы и примеры можно перенести из спорта в мир бизнеса? Привожу рассказ Кэри Туны опубликованный в Wall Street Journal в ноябре 2008 г.
Два года назад Грег Кушард проводил по восемь-девять собраний в неделю в Rubicon Oil Co., основанной и руководимой им компании, обеспечивающей бензозаправку грузовиков. По словам Грега, он прерывал разговоры подчиненных, тыкал их носом в ошибки и принимал все решения. «Я был полевым игроком… а не тренером», – вспоминает сам Кушард. Заняться собственно бизнесом времени не хватало. Сотрудники «перестали выдвигать предложения, опасаясь расправы». Но затем, прислушавшись к совету ближайших помощников и личного коуча, Кушард отказался от такого микроменеджмента. Теперь в начале собрания он объявлял тему и задавал тон, после чего уходил. Затем он и вовсе перестал показываться на некоторых собраниях. В компании насчитывалось около 40 сотрудников. «Им я не требовался, – говорит Кушард. – В моем присутствии мыслительный процесс останавливался».
Ныне собрания ведут сами сотрудники по очереди. Руководители время от времени встречаются с сотрудниками, обеспечивая таким образом обратную связь с различными отделами. Сам мистер Кушард посещает три-четыре собрания в неделю, а после остальных прочитывает отчеты. У него появилось свободное время, и Кушард создал вторую компанию – отслеживающую цены на нефть. Мы, владельцы, говорит он, «думаем, будто лучше всех все знаем, но это не так или, во всяком случае, не всегда так. Теперь я понял, что я – не центр вселенной».
Гонка с пушками
А вот еще один поразительный пример действия этого же принципа. Это уже не спорт, но и не работа в привычном смысле слова. Так называемая гонка с полевыми пушками (The Field Gun race) представляет собой кульминацию Королевского турнира, грандиозного воинского шоу, которое проводится в Лондоне каждое лето. В состязании участвуют команды Британского флота. В память о героических событиях Бурской войны, когда артиллерийские орудия пришлось на руках волочить через горы, участники состязаний разбирают и тащат за собой старинное орудие на повозке, перемахивая с ним через препятствия, которые обычному человеку нелегко было бы преодолеть и без груза. От участников требуется огромная сила, их подвергают беспощадным тренировкам, во время которых многие получают травмы. С помощью жесткой «дрессировки» из них выбивают замечательные результаты, но коучингом тут и не пахнет. Команде из 16 человек дается всего лишь девять недель на подготовку.
В 1990 г. Джо Гоу стал первым тренером команды авиации британского флота. Предварительно он посетил двухдневный курс коучинга, который вели мы с Дэвидом Химери, и набрался отваги, чтобы радикально изменить свой подход. Вскоре Дэвид наведался в Саутгемптон и был поражен успехами Джо или, вернее, успехами его только что приступившей к тренировкам команды. Чем дело кончилось? Впервые в истории Королевского турнира одно подразделение флота завоевало все пять главных призов.
Команда А авиации ВМС показала лучший результат по времени, лучшее среднее время, набрала наибольшее количество очков и наименьшее – штрафов; один кубок завоевала и команда В. Этот замечательный результат потребовал на 30 % меньше тренировок, чем в прежние годы, снизилось и число травм. Подводя итоги, Джо сказал: «В этом году мы все сделали по-новому, и, если бы мы потерпели крах, меня бы ждал позорный столб, а так – я самый популярный человек в морской авиации!» Когда же его попросили объяснить этот успех, Джо сказал просто: «Раньше мы использовали один мозг и шестнадцать тел, но на этот раз у нас было семнадцать мозгов». Его команда продолжала брать все призы еще два года подряд.
Вот некоторые высказывания игроков команды-победительницы.
• «Впервые у нас стали спрашивать мнение и прислушиваться к ответу».
• «Под конец занятия Джо спрашивал, не сделать ли еще одну пробежку, и если мы отказывались, то понимали, что малость задолжали ему, и это побуждало нас лучше работать на следующий день».
• «Джо не разыгрывал из себя недоступное начальство. Он обращался с нами как с равными».
• «Однажды вечером Джо велел нам сделать еще одну пробежку, а мы уже из сил выбились. Эрик, наш спортивный врач, сказал Джо, что ему самому и команде такое решение кажется неверным, и Джо тут же распорядился убирать экипировку! Я ушам своим не поверил. Не всякий так легко признает свою неправоту… а с тех пор, как он это сделал, мы тоже легче стали признавать свои ошибки на тренировках, а не придумывали себе оправдания. Взаимная честность во всем».
Свое личное открытие – коучинг обеспечивает куда большую эффективность, чем приказы и угрозы, – Джо Гоу сформулировал в ставшем знаменитом афоризме: «Можно заставить человека бегать, но никто не заставит его бежать быстро!»
Гонка с полевыми пушками считается самым тяжелым командным испытанием в мире, и я ни с чем не берусь его сравнить, и потому успех в этом состязании может служить убедительнейшим доказательством в пользу применения коучинга к командам. Мы видим, что первостепенную роль играют эмоциональные и интеллектуальные факторы: коучинг повышает самооценку и раскрывает в людях способность к самоуправлению.
Часть III
Лидерство высокой эффективности
20. Ответственность лидера
А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?
Четвертое издание моей книги выходит в свет в тот момент, когда перед человечеством стоят серьезные проблемы в области экономики и экологии, увеличивается разрыв между богатыми и бедными, усиливается социальная напряженность. Хотя эта книга посвящена коучингу, было бы серьезным упущением не обсудить общее состояние бизнеса и социума, на которое коучинг призван существенно повлиять. Коучинг вносит ясность туда, где до сих пор царило смятение, коучинг строит доверие там, где господствовал страх, дарит надежду там, где все полны тревог. Вместо изолированности коучинг приносит связи, вместо конкуренции – сотрудничество.
Мы решаем уравнение с огромным количеством неизвестных. Как мы построим управление в будущем? Вернемся, поддавшись страху и колебаниям экономики, к командно-контрольному стилю? Я верю, что человечество предназначено для позитивного развития, но мы отклонились от верного пути, соблазненные материализмом и потребительством, и нам срочно требуется корректировка маршрута. Если здравый смысл вместе с коучингом не вернут нас на путь истинный, нас могут принудить к возвращению более тревожные факторы – проблемы с финансами и климатом, – но это уже будет стоить нам немалых страданий. Как отреагирует бизнес? Каковы его роль и ответственность? Каково основное предназначение бизнеса на будущее? Кто станет во главе мира – транснациональные корпорации или новое поколение политических лидеров с реалистичным видением и выверенной системой ценностей? Где новые Авраамы Линкольны, Уинстоны Черчилли, Махатмы Ганди, Нельсоны Манделы? Покуда мы тщетно ждем спасителя, не разумнее ли будет принять на себя ответственность за свою жизнь, за других людей и за будущее? Из кого вербуется новое поколение лидеров? Какими они будут обладать качествами? Мне кажется, эволюция нашего вида достигла той стадии, когда прежние иерархии пора заменить новой формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Не потому ли профессия коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне таким спросом, что она удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры – или это уж я хватил лишку? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?