Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Уитмор Джон

Нет в мире легких путей, и вас тоже ждут различные препятствия. Величайшим препятствием станет не ваша неспособность к коучингу, но неспособность отказаться от склонности давать указания, отказаться от того, что вы привыкли делать при любых обстоятельствах, пересмотреть обычное для вас поведение начальника или наставника. Лишь когда вы преодолеете прежнее, вы сможете начать новое.

Чаще всего сомнение выражается вопросом: «Как же я буду практиковать коучинг, если все будут против?» Этот вопрос задают постоянно, но, как правило, он передает страх и неприятные предчувствия, а отнюдь не реальный негативный опыт. Если коучинг применять с толком, его принимают без сопротивления, а еще вернее – с радостью. Нет, конечно,

не все и не всегда готовы к коучингу. Если начальник или наставник вдруг меняет прежний стиль поведения, это может вызвать кое у кого подозрения и страх, а потому и сопротивление. Большинство людей привыкло выслушивать безоговорочные инструкции родителей, учителей, начальников, они приспособились к этому, и для них непривычно, чтобы у них осведомлялись об их мнении. Измените свой взгляд на сопротивление: постарайтесь понять, почему на самом деле люди противятся. Конечно же, они противятся умножению осознанности и ответственности и тем последствиям, которые влечет за собой такое повышение уровня. Поняв это, можно провести коучинг, нацеленный на выявление причины сопротивления и тем самым на преодоление такого настроя.

Я уже высказывал предположение, что человеку легче усвоить новое, т. е. основы коучинга, нежели отказаться от старого, от привычки давать указания. Мы воспитаны в давней традиции давать и выслушивать наставления. Это относится и к коучам, и к подопечным. В каждого крепко въелось ожидание, а значит, и желание получить наконец инструкцию, хотя, казалось бы, насколько лучше, когда интересуются твоим мнением. Неплохо было бы напомнить нашим подопечным или подчиненным об этих преимуществах: коучинг учит их мыслить самостоятельно, повышает осознанность, а с ней – и результативность; способствует обучению и удовольствию, предоставляет свободный выбор, более высокую ответственность, веру в себя, возможности сделать карьеру. Кроме того, человек может освоить коучинг и применять его к себе и к другим как на работе, так и вне ее. Преимуществ не счесть, и все же сопротивление продолжается.

В детстве, когда родители начинали задавать вопросы, мы сразу настраивались на неприятности. Как ни изворачивайся с ответом на вопрос «Зачем ты это сделал?», свое заведомо получишь. Учителя задавали вопросы затем, чтобы проверить наши знания или понять внимательно ли мы слушаем, и не дай бог ответить невпопад. Таким образом, любой вопрос звучал для нас угрозой, и ничего удивительного, что и взрослые люди с тревогой относятся к вопросам на занятиях коучингом. Таких людей коуч должен успокоить, завоевать их доверие и не спешить с оценкой ответа. Иногда достаточно будет всего лишь объяснить и продемонстрировать, что задача вопросов на занятии – пробудить осознанность, а не поймать за руку. На вопросы коуча «правильных» ответов обычно и нет, есть только честные ответы.

Если же сопротивление все еще продолжается, значит, подопечные не хотят повышать свой уровень осознанности или же не хотят повышать свой уровень ответственности – скорее всего, опасаются покинуть свою зону комфорта. Им кажется, что эти вопросы извлекут на свет нечто ужасное, будто бы таящееся у них в душе. С детства людей приучают скрывать свои эмоции и любые слабости, а то, мол, кто-нибудь обратит их проблемы против них же самих. Но сколь бы противна ни была чужая паранойя, лучший способ лечения – терпение и сострадание.

Встречаются, конечно, люди, которые все принимают в штыки, то ли из-за глубокой враждебности к компании в целом или к конкретному начальнику, то ли им вообще человечество не угодило. Чаще всего такой работник настаивает на формуле: сделаю, что от меня требуется, и свободен. «За это мне не платят, и не заставляйте меня думать самостоятельно. За “думать” платят начальнику». Такой подход трудно переломить, но суть в том, что в подобной ситуации человек не получает удовольствия от работы.

Мягко, мягко постарайтесь ему показать, насколько улучшилось бы для него качество жизни на работе, если бы он согласился сотрудничать с коучем. Вводите элементы коучинга так аккуратно, чтобы человек даже не заметил, как его подвергают коучингу. Да с ним пока что и не проводят занятие, ему всего лишь задают чуть больше вопросов, чем задавали прежде.

Дальше я привожу список подобного рода барьеров, составленный на основе ответов участников наших программ коучинга. Я перечисляю эти проблемы как реальные, а не оговариваюсь, что они существуют лишь в голове начальника или потенциального коуча. Разумеется, если человек считает, будто у него есть проблема, то эта проблема вполне реальна до тех пор, пока сам человек не осознает ее как субъективный страх, содержащий в себе лишь частицу реальности.

Препятствия я разделил на две категории, как делили их и слушатели курсов: внешние препятствия и внутренние. По поводу каждого я сделаю некоторые замечания, а также повторю кое-что из приведенных выше рассуждений, чтобы прояснить эту классификацию.

Внешние препятствия

Культура компании не приемлет такого подхода. Это ожидаемо: не будь такого рода проблемы, в компании давно бы уже практиковали коучинг. Философия коучинга составляет часть новой философии, которую наиболее просвещенные руководители вашей организации хотят внедрить в компании. Остальных устраивает скучная надежность статус-кво. Однако все больше руководителей приходят нынче к выводу, что выживание в будущем зависит от перемен сейчас и что статус-кво – худшая из альтернатив.

Новый подход всегда порождает скептицизм.

Конечно, кое-кто из сотрудников только поморщится от новых идей, особенно если в вашей компании не налажено общение. Придется терпеливо объяснять, что вы хотите сделать по-другому и почему.

Никто не поймет меня и не доверится мне.

Ответ смотри выше.

Все догадаются, что я прошел тренинг, и решат, что через пару недель я приду в норму.

Ответ смотри выше.

Решат, что это очередной управленческий фокус.

Объясните, что это не фокус, а необходимость: нужно налаживать отношения в коллективе и повышать продуктивность. Скоро ваши подчиненные убедятся, что никакой это не фокус, разве что вы сами считаете коучинг фокусом.

Коучинг занимает чудовищно много времени. Когда я успею все это?

Многое зависит от того, когда вы включаете таймер и когда его останавливаете. В каждый конкретный момент быстрее получается попросту дать указания, но подчиненные быстро забывают, приходится повторять снова и снова… снова и снова… или стоять у каждого за спиной и следить. Так что же в итоге отнимает больше времени?

Позвольте процитировать рассказ адепта коучинга, директора производства в фармацевтической компании:

Все, что я делаю, ориентировано на эффективность. Я применяю коучинг, чтобы развить мой персонал до такого уровня, на котором я смогу поручить людям работу, которую в противном случае придется исполнять самому. Время, потраченное на коучинг, я рассматриваю как инвестиции, а дивидендом станет то время, которое я сэкономлю благодаря перераспределению полномочий. Случись пожар, я бы заорал «Все вон!» и не усомнился бы отдать беспрекословный приказ, но, если я не буду заниматься с людьми коучингом и активно изыскивать возможности для РОСТа, пожары будут приключаться ежедневно.