Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Шрифт:
Это старые правила игры, устаревший менталитет, неприемлемый для более зрелых, ориентированных на истинные ценности людей, а таких становится все больше. Вот они – подлинные лидеры будущего, и только таких мы вправе признать, за таких должны голосовать, если нам дорога жизнь наших детей и внуков. Хорошо подготовленный трансперсональный коуч (о трансперсональном коучинге читайте в части IV) сможет применить ряд упражнений, чтобы проникнуть глубже сознания и помочь будущим лидерам распознать собственные ценности и другие жизненно важные качества. Исследуя в процессе коучинга свои прежние поступки и переживания, люди смогут выявить определенные паттерны, а затем довести их до совершенства и придать им более широкий масштаб. Наверное, точнее всего я смогу проиллюстрировать эту мысль собственным опытом.
Личный
К личному развитию я активно приступил в 1970 г., отправившись в Калифорнию изучать новейшие открытия в области психологии. Я выяснил, что сначала надо избавиться от условных рефлексов, приобретенных через воспитание и социальное и культурное внушение, и лишь затем я смогу заняться поисками самого себя и своих собственных ценностей и получить отчетливое представление о современных социальных проблемах. После этого мое внимание переключилось с меня самого на других, я увидел то, что раньше игнорировал, и понял, сколь многое в устройстве мира меня не устраивает.
Я принялся проповедовать личное развитие. Особого успеха я не имел: мало кто вообще представлял себе, о чем я говорю. Потом я принял участие в акциях против войны во Вьетнаме, затем проникся пониманием несправедливости и лишений в разных краях света и таким образом довольно скоро оказался вовлечен во множество протестных движений. Несомненно, я достиг той стадии, когда мои действия определялись ценностями, но все это было слишком сумбурно и разбросано. С помощью психолога (коучи тогда еще не появились) я установил, что более всего меня волнуют проблемы справедливости и что именно в этой сфере я могу что-то сделать. Многие другие вопросы меня тоже волновали, и я всегда старался поддержать тех, кто ими занимался, однако стало ясно, что мое дело связано с вопросами социальной справедливости. Я исследовал свое подсознание, нет ли тут каких-то психологических проблем, т. е. не подвергался ли я в далеком прошлом несправедливости и не причинял ли ее сам, так что теперь пытаюсь таким способом ее компенсировать. Никаких психологических источников не обнаружилось, и я стал привыкать к мысли, что моя миссия – насаждать справедливость всюду, где представится возможность.
Со временем я убедился, что и такая постановка вопроса недостаточно конкретна, и вновь, теперь уже с помощью коучинга, постарался выявить общие признаки тех явлений, которые вызывали у меня наибольшее негодование и наиболее сильное желание что-то изменить. Я увидел, что из всех форм несправедливости лично мне противнее всего всякое злоупотребление властью – от насилия над ребенком до поведения крупных корпораций по отношению к служащим, клиентам и смежникам. Так я обрел полную ясность относительно того, почему меня привлекают задачи коучинга и руководства в корпорациях. А в еще больших масштабах меня возмущает поведение сверхдержав по отношению к малым странам, высокомерие властей и элиты.
Надеюсь, что моя краткая исповедь продемонстрировала читателям, какие шаги следует предпринять, чтобы, во-первых, сориентироваться на собственные, а не на внешние ценности, а во-вторых, присмотреться к этим ценностям, в результате чего траектория жизни может существенно измениться.
Лидеры, ориентированные на ценности
Итак, нам нужны вожди, ориентированные на ценности, причем на ценности коллективные, а не сугубо эгоистические. Эти ценности должны быть прояснены до такой степени, чтобы их носители могли найти им наилучшее применение в наиболее подходящий момент. Если менеджер компании, который живет обычной для такого человека жизнью, вдруг почувствует что-то такое – тихий голос в сердце или нарастающее ощущение бесполезности собственного бытия, – он может отважиться на занятия с коучем, направленные на выявление ценностей. Возникает, конечно, вопрос, насколько его ценности, когда они будут выявлены, совпадут с ценностями его фирмы – с теми, по которым его фирма живет, а не с теми, которые она провозглашает. Скорее всего, вовсе не совпадут, и тогда наш герой окажется перед суровым выбором: либо уволиться, либо взять на себя ответственность за реформирование корпоративных ценностей и согласование их с универсальными и более высокими, а если он еще не достиг высших ступеней в иерархии, то искать способ действовать внутри компании согласно
Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты корпоративных реформ», руководствуясь моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти инструменты позволяли ему измерять ценности всех работников корпорации. Каждого сотрудника просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которых лично они придерживаются, во-вторых, ценности своей корпорации и, в-третьих, тот набор ценностей, которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым как раз и показывает, какую нужно проделать работу.
Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь, даже выделив специальный раздел по проблемам руководства, но ее можно отыскать в Сети и в книгах Ричарда (см. Библиографию). Рекомендую воспользоваться этой замечательной системой всем корпоративным коучам и работникам отдела кадров, когда назревают перемены, а совет директоров и в особенности финансовый директор не заботятся о внутренней политике компании. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо убедительный ответ. Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от собственных глубинных ценностей в пользу предписанных. Директора должны искать способ примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новая ответственность, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти к нему путем взаимных уступок.
Всеохватывающее зрение
Нет никакой пользы от неинклюзивных ценностей. Если человек высоко ценит справедливость, он стремится распространить ее не только на корпоративных клиентов и служащих, но и на субподрядчиков, граждан своей страны, жителей планеты и будущие поколения. Итак, второе необходимое новым лидерам качество – всеохватывающее зрение. Лидер должен отдавать себе отчет в последствиях своих действий и менять по мере необходимости планы, всегда в первую очередь учитывая влияние и последствия, а не расходы и прибыль.
Нарастающая конкуренция, неуверенность в завтрашнем дне побуждают деловые круги сосредоточиться на итоговой сумме. Числа ослепляют их, и предприниматели уже не в силах оторвать взгляд от экрана компьютера, не говоря уж о том, чтобы выглянуть в окно, посмотреть на мир вокруг. Многие ли руководители задумываются о том, как скажутся сегодняшние решения на будущих поколениях? Не следуют ли эти решения устаревшим тенденциям, не причиняют ли еще больший ущерб окружающей среде, не усугубляют ли социальное неравенство? Или же произойдут перемены к лучшему? Зачастую лидеры и думать об этом не хотят, потому что стоит задуматься, и они увидят, насколько цена акций затмила в их глазах более высокие ценности.
Совершенно очевидно, что лидерам требуется периферическое зрение, охватывающее в том числе и будущее (ну, хотя бы финансовое), но когда ты движешься в вертушке и каждый раз, проходя полный оборот, получаешь изрядный бонус, то и лидеров выбирают по их готовности выдать немедленный денежный результат, а не за способность предвидеть будущее. Дальнозоркость утратила цену и не считается нужным для руководителя качеством. Последствия повальной близорукости будут ужасны.
В прошлом зрение по большей части было узким, сосредоточивалось на сиюминутной задаче, но и тогда совершались инновации и существенные прорывы, а для них требуется иной или более широкий подход к знакомой проблеме. В нынешнем насквозь пронизанном связями и мгновенными сообщениями мире уже не обойтись без всеохватывающего системного мышления, а завтра потребность в нем сделается насущной и неотступной. Такое мышление складывается само собой на дальнейших этапах личного роста.