Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию
Шрифт:
В частности, компании считают святотатством просить торгового агента воздержаться от продаж. Однако именно это сделала компания Puma. Стремясь к захвату бренда потребителем, компания отказалась дать согласие на продажу обуви в таких магазинах, торгующих по сниженным ценам, как Footlocker. Она считала, что низкие цены негативно скажутся на восприятии бренда. Естественно, в краткосрочной перспективе это решение отрицательно повлияло на объем продаж и дистрибуцию. Однако в долгосрочной перспективе эта тактика принесла успех: Puma вернула себе статус крупного игрока на рынке спортивной одежды. Как утверждает исполнительный директор компании Йохан Цайц, «одна из причин сегодняшнего успеха заключается в том, что мы пошли по совершенно новому пути» [135] .
135
Kevin J. O’Brien, «Focusing on Armchair Athletes, Puma Becomes a Leader», New York Times (March 12, 2004) (прим. автора).
Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.
Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.
Внешние показатели
Забудьте о непреложных законах маркетинга!
Да, большинство вышеприведенных примеров похищений бренда, как случайных, так и совместных, относятся к компаниям предпринимательского склада. Однако базовые принципы могут использовать и крупные компании. В большинстве своем те из них, которые пытаются осуществить похищение бренда, должны следовать той же схеме, что и начинающие предприятия. Нужно приготовиться к тому, что для реализации инициативы потребуется изрядная доля страсти, терпения и готовности отказаться от условностей.
При использовании данного подхода к запуску нового продукта корпорациям придется выработать качественно новое мышление. Прежде всего, потребуется готовность отдаться ходу событий. Да, и имейте в виду: впереди еще много еретических заголовков.
Запуск Mountain Dew Code Red компании PepsiCo - самый успешный пример запуска продукта в истории компании. Более того, это прекрасный пример правильного запуска бренда как для самой Pepsi, так и для всех других компаний. Впрочем, не умаляя заслуг команды маркетологов, следует сказать, что на самом деле это похищение бренда было скорее случайным, чем намеренным.
Запуск Code Red был тщательно спланирован, однако немалую долю успеха бренду принесла вынужденная задержка с рекламой на телевидении. Изначально Pepsi и ее агентство BBDO не смогли договориться о проведении рекламной кампании. Когда ролики были уже сняты, заказчики не смогли получить одобрение актеров. В результате показ роликов был отложен, и PepsiCo начала внедрение продукта в центральных районах города без традиционной телевизионной рекламы. Принятие продукта городским потребителем способствовало популярности Code Red у широких народных масс.
Если бренд использует первичный рынок для распространения своей идеи, маркетологи оказываются не у дел. Вовлечение рынка требует гибкости и терпимости к отсутствию последовательности. Представление потребителя о бренде порой может не совпадать с планами компании. Встреча с каждой очередной «инкарнацией» требует от бренд-менеджеров готовности в два счета изобрести бренд заново и соответствующего воображения. Это далеко не идеальный сценарий для стандартной команды приверженцев учета и контроля из отдела маркетинга.
Запомните: отдел маркетинга может контролировать рекламные агентства, но не рынок.
«Сколько времени на это уйдет?» - закономерный, но не слишком уместный вопрос при похищении бренда. Сроки предсказать невозможно. Иногда бренды взлетают мгновенно, как это случилось с Hotmail, Mountain Dew Code Red и IKEA, позиционировавшимися как выразители современных вкусов в Великобритании. Иногда их успех лишь кажется мгновенным, а на самом деле на его подготовку уходят годы. Скажем, сеть пончиковых Krispy Kreme стала мгновенной сенсацией после 70 лет движения к успеху.
Джерард Теллис, специалист по проблемам американских предприятий из Университета Южной Калифорнии, проанализировал количество времени, необходимого для раскрутки новых продуктов. Он выяснил, что на то, чтобы продукт быстро начал набирать популярность на массовом рынке после медленных продаж первичным пользователям, в среднем нужно 6 лет [136] . Потрясающе! Конкретный срок зависит от ряда факторов, например от того, насколько взаимосвязаны субкультуры первичного рынка и насколько «заразителен» продукт. Теллис предостерегает: «Менеджеры могут покончить с продуктом прежде, чем тот получит шанс взлететь» [137] .
136
Gerard Tellis, Stefan Stremersch, and Eden Yin. «The International Take-Off of New Products» (Institute for Operations Research and the Management Sciences, Spring 2003) (прим. автора).
137
«When Will It Fly?», Economist (August 9, 2003) (прим. автора)
Корпорации, использующие в рекламных кампаниях стратегию внедрения, должны твердо держаться избранного курса, научиться терпению и не вливаться в мейнстрим слишком рано, иначе они разрушат все хорошее, что сделали.
Знаток индустрии развлечений Боб Лефзец проиллюстрировал эту идею в одном из своих выступлений против компаний звукозаписи:
Все дело в том, чтобы не запускать очередного Джона Майера [138] . Ведь сколько людей его любят, столько же и ненавидят. Его буквально навязали нам - в видеоклипах он выглядел придурком, но получил премию Grammy… Я хочу сказать: как можно верить парню, который был буквально слеплен теми, кто им манипулировал?
А вот если альбом музыканта вышел без фанфар и не было ни видеоклипов, ни песен в радио-чартах «Топ-40», у него появляется своя секта поклонников, которые начинают говорить всем, кого знают: «Как, вы не слышали этого парня? Он великолепен!»
И они продадут вам CD. Сегодня вы не заставите всех слушать Джона Майера. Его и так уже все слышали! Но ведь это случилось не сразу. В сети он провалился, но его начали раскручивать с новой силой [139] .
138
Джон Майер (John Mayer) - молодой американский певец, получивший на престижном конкурсе Grammy 2005 приз как лучший исполнитель в стиле поп (прим. перев.).
139
См. материал Боба Лефзеца «Stealth Marketing» (July 26, 2003) (прим. автора).
Похищение политического бренда
Крупные корпорации, которые хотят способствовать захвату бренда потребителем, должны равняться на самое красноречивое похищение бренда в политической истории: президентскую кампанию Говарда Дина 2004 года. Г. Дин, который еще за год до начала кампании был малоизвестным политиком, долгие годы внедрял свои идеи среди радикальных демократов, которым были нужны свежие силы. В 2000 году он съездил в Нью-Гемпшир, чтобы пообщаться с ключевыми партийными активистами штата, известного своим влиянием на судьбу кандидатов в президенты [140] . Как только Г. Дин принял решение добиться успеха, он обратился к своему естественному «первичному рынку» (в данном случае, к первичным избирателям) - сообществу гомосексуалистов. В качестве первого губернатора, подписавшего закон, разрешающий браки между лицами одного пола, Г. Дин давно завоевал авторитет у этой категории населения. Его советники впоследствии рассказывали корреспондентам газеты The Washington Post, что лица нетрадиционной сексуальной ориентации устраивали все акции по сбору средств, которые Г. Дин посещал за пределами своего родного штата Вермонт в 2002 году. Сообщество распространяло послание Дина. По словам его финансового директора Стефании Шрек, «геи первыми признали силу духа Г. Дина после того, как тот инициировал принятие закона о гражданском браке для сексуальных меньшинств в Вермонте. Именно они первыми раскрыли двери своих домов для проведения предвыборных мероприятий и стали обращаться к друзьям и коллегам за средствами на кампанию». В начале 2003 года Г. Дин поставил на другую группу законодателей мод и влиятельных лоббистов: голливудскую элиту. В кампании 2002 года индустрия развлечений стала пятым по величине источником финансовых средств для кандидатов на федеральных выборах, и более 80% этих средств достались демократам. Получение первичной поддержки в Голливуде было необходимо кандидату, имя которого не было знакомо 75% избирателей-демократов [141] . Г. Дин заручился поддержкой Мартина Шина и Роба Рейнера [142] (который пожертвовал $4, 5 млн на избирательную кампанию 2000 года) и других. Финансовые вливания помогли ему избавиться от статуса маргинала вроде Д. Кусинича [143] и сократить отставание от лидеров кампании. А затем произошло то, что позволило массовому потребителю (то есть избирателю мейнстрима) принять реальное участие в создании бренда Г. Дина: от него ушел первый менеджер кампании, на смену которому пришел Джо Триппи. Этот ветеран Силиконовой долины обеспечил выход в Интернет для блогинга и сбора средств. Это был не столько элемент стратегии, сколько финансовая необходимость. Неважно, что сам Г. Дин точно не знал, что такое «блог» - избирательная кампания строилась на использовании электронной почты, веб-логов и веб-сайтов. Регулярные утренние электронные послания Джо Триппи для многих стали официальным представлением кандидата.
Члены сетевой группы поддержки постоянно общались друг с другом. Более того, они не ждали руководящих указаний от организаторов, а действовали самостоятельно. Кучка фанатов из Атланты изготовила собственные визитные карточки с логотипом «Жители Джорджии за Дина» и активно раздавала их репортерам. Сторонники обсуждали в Сети, что должно быть написано на листовках и где их нужно распространять. Был разработан даже специальный жаргон: хиппи, голосующие за Дина, назывались «динхедами» (Deanheads); молодые поклонники Дина, впервые участвующие в мероприятии в его поддержку, - «детками Дина» (Deanie Babies); ветераны, привлеченные подстрекательским либерализмом Дина, - «динократами» (Deanocrats). Суть происходящего была выражена в журнале, посвященном бизнесу. Линда Тишлер из Fast Company писала: Стратегия избирательной кампании была аналогична стратегиям, которые годами используются ушлыми корпорациями: наделение кадров на местах правом принимать решения, ориентированные на рынок, и отказ от постоянных согласований с головным офисом. Впрочем, это радикальный и, как считают некоторые, рискованный способ организации кампании, в которой контроль обычно носит тотальный характер. «В большинстве кампаний контроль, действительно, выстроен по принципу «сверху вниз», - говорит Кэрол Дарр, директор Института политики, демократии и Интернета при Университете Джорджа Вашингтона.
– Их раздражает, что кто-то высказывает свое мнение о кампании, так как они боятся, что сказанное может отрицательно повлиять на имидж кандидата».
Однако отказ от подобного контроля дает определенные преимущества. Если тысячи людей начинают передавать информацию друзьям, соседям и согражданам, кампания развивается быстрее и активнее, чем при использовании других средств коммуникаций.
После полного похищения кампания врача, ставшего финансистом с Уолл-стрит, центриста и члена Национальной стрелковой ассоциации радикально изменилась, что, вероятно, было неожиданностью даже для него самого. Чем сильнее становилась его антивоенная риторика, тем большую поддержку он получал. Вступление в президентскую гонку в качестве кандидата с программой поддержки здравоохранения было быстро забыто. Дин стал антивоенным, интернетовским, мятежным кандидатом. Кандидатом, за которым стояло движение. Удачливым кандидатом! А затем Г. Дин совершил роковую ошибку. К августу 2003 года пресса мейнстрима подхватила его историю и растиражировала ее. Он появился на обложках журналов Time и Newsweek. Почему это было плохо? Всего четыре месяца спустя после первой пробы сил в Айове Г. Дин уже не мог изображать из себя Джимми Картера (лозунгом айовской кампании последнего был вопрос «Какой еще Джимми?»; Дин смоделировал свою стратегию по образцу кампании Картера 1977 года) - отныне он был ведущим кандидатом. Похищенный в силу своей свежести, смелости и маргинального положения Г. Дин посчитал, что сможет и дальше олицетворять «демократическое крыло демократической партии»
в качестве ведущего кандидата. Но вместо этого он превратился в Эла Гора образца 2000 года и получил такое же освещение в печати. Каждое его слово укрепляло его репутацию импульсивного человека и горячей головы. К январю, когда начались партийные собрания для назначения кандидатов, промахи и ляпы Дина получили широкую известность, а его лицо сильно примелькалось. Он занял всего лишь третье место на собраниях в Айове, а неделей позже - второе место по результатам предварительного голосования в НьюГемпшире. На следующий день Триппи ушел в отставку, и на его место был назначен инсайдер из Вашингтона. Период инноваций кончился. С этого момента кампания пошла по убывающей.
Если бы Дин подольше продержался в тени, он вполне мог стать главным примером похищения бренда.
140
В Нью-Гемпшире проводятся первые праймериз, соответственно, выборщики других штатов голосуют, учитывая их результаты (прим. перев.).
141
Данные Zogby International Poll (прим. автора).
142
Мартин Шин (Martin Sheen) - американский актер, режиссер и продюсер; снялся в таких фильмах, как «Апокалипсис сегодня» (Apocalypse Now, 1979), «Ганди» (Gandhi, 1982), «Уолл-стрит» (Wall Street, 1987), «Счастливая пропажа» (Lost& Found, 1999), «Поймай меня, если сможешь» (Catch Me If You Can, 2002) и т. д. Роб Рейнер (Rob Reiner) - американский актер, режиссер, продюсер, сценарист и композитор; снялся в фильмах «Мизери» (Misery, 1990), «Неспящие в Сиэтле» (Sleepless in Seattle, 1993), «Эд из телевизора» (Edtv, 1999), «История о нас» (Story of Us, 1999) (прим. перев.).
143
Денис Кусинич (Denis Kucinich) - конгрессмен от штата Огайо, еще один кандидат от Демократической партии, боровшийся за право участвовать в президентских выборах 2004 года. По результатам праймериз занял восьмое место. Программа Кусинича была сходной с программой Г. Дина (прим. перев.).