Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Приведу несколько любопытных историй, касающихся основ теории управления. Однажды докладчик на одной конференции по вопросам управления поведал аудитории о правиле «3-4-3», с которым познакомился в ходе изучения вопросов внедрения «кайдзен» («непрерывное совершенствование» по-японски). Как объяснил ему японский коллега, при проведении любых преобразований в любой компании трое сотрудников из десяти, как правило, загораются новой идеей и немедленно начинают ее использовать. Еще трое остаются совершенно равнодушными к новшеству. И четверо занимают выжидательную позицию, присоединяясь к отряду сторонников перемен, только когда новая идея укоренится в компании.
Как и когда приступать к преобразованиям,
Как считается в научных кругах, чтобы старая теория уступила место новой, должно пройти 25 лет и смениться целое поколение ученых. Кто-то утверждает, что даже два поколения. Чтобы утвердилась новая теория, должны уйти из жизни все сторонники старой. Но это, конечно, справедливо только для нашего цивилизованного века просвещения. Раньше проблема решалась проще: либо сажали в тюрьму, как Галилея, либо вовсе рубили голову. Понятно, почему научная революция так долго набирала обороты. Уоррен Беннис [4] выделяет три типа стратегий преобразований:
1) эмпирические, рациональные стратегии — предполагается, что люди сами пойдут на изменения, так как им это выгодно;
2) стратегии перестройки норм — изменения в организационной структуре, перераспределение ролей, пересмотр отношений необходимы;
3) политика силы — следование воле руководства.
Беннис выводит восемь типов программ преобразований:
1) путем демонстрации и продвижения;
2) через элитные группы;
3) путем проведения тренингов по межличностным взаимоотношениям;
4) через сотрудников организации;
5) путем привлечения специализированных консультаций извне;
6) путем скоординированного процесса циркуляции идей;
7) путем эволюционного исследования;
8) путем изучения процессов.
Каждая стратегия предполагает, что для достижения цели необходимо опираться на знания. Большинство стратегий основано на рационалистическом подходе. Однако Беннис замечает, что наличие знаний само по себе не ведет к эффективным действиям. В заключение Беннис пишет:
«Порой результаты проведенных изменений словно испаряются, поскольку отсутствуют должным образом проработанные процедуры, регулирующие взаимодействие различных элементов системы. В иных случаях проявляются нежелательные побочные эффекты, и приходится отменять все преобразования, поскольку они вступили в конфликт с системой. Так или иначе, необходимо гораздо глубже в рамках всей системы анализировать, с чем связаны, чем чреваты изменения и как их стабилизировать».
В последнее время сторонники преобразований бизнес-структур обращают внимание на то, что для улучшения эффективности работы компании в современных условиях необходимо менять сложившуюся в прошлом организационную культуру. Говорят, что на подобную серьезную трансформацию требуется немало времени, может быть лет восемь-двенадцать. Вот почему многие компании прекращают свое существование еще до того, как им удастся провести необходимую перестройку своих основ.
Возможно, все перечисленные выше соображения и подходы и справедливы, но это далеко не образчики строгого научного мышления. На каждую историю можно ответить другой историей, которая послужит исключением, подтверждающим правило. Многие компании успешно развиваются и достигают высот за сроки, считающиеся минимальными для успешного проведения преобразований (восемь-десять лет). Другие и за большее время даже сдвинуться с места не могут (пример — католическая церковь).
Осознав, что организация — это система динамическая, мы ступаем на почву полноценного научного мышления. Чтобы определить, какие необходимы изменения для достижения желаемых целей, можно использовать модель текущего состояния системы. Поскольку бизнес-системы являются динамическими, такой же должна быть и модель. В данном случае работают «законы пятой дисциплины», описанные в главе 2. Один из самый важных и, пожалуй, самых сложных для понимания и применения — закон «разнесенности» причин и следствий во времени и пространстве. То есть событие, имеющее место сегодня в Милуоки, может оказаться следствием прошлогодних действий руководства в Тампе и вовсе не иметь никакого отношения к новому менеджеру в Милуоки, только что заступившему на этот пост. Да, между событием и новым менеджером есть корреляция, поскольку они совпали во времени и в пространстве, но не прямая взаимосвязь. Никто же всерьез не думает, что результаты финала Суперкубка действительно как-то влияют на фондовый рынок США, однако в СМИ регулярно обсуждаются удивительные совпадения18.
Проблема случайной корреляции ведет к тому, что в динамических системах бывает очень сложно обнаружить и описать настоящие корни событий. По определению, следствие существует лишь тогда, когда имеется его причина. Следствие может наступить также, если присутствует не основная, а какая-то из альтернативных причин. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять.
Возьмем, к примеру, курицу и яйцо. Вопрос о том, кто из них первичен, не имеет смысла в динамической системе, включающей и тех, и других. Они сосуществуют. Количество куриц зависит от количества яиц. Действительно, при прочих равных чем больше куриц, тем больше яиц. Утверждение, что яйца появляются от куриц, верно. Как верно и то, что курицы появляются из яиц — логический круг причин и следствий замкнулся. Ситуация, нормальная для динамических систем, но истина эта не лежит на поверхности. В зависимости от особенностей системы правило прямой связи количества куриц и яиц может не соблюдаться. Может, кто-то съедает много яиц. Это — специфика структуры системы, которая со временем сильно скажется на количестве куриц.
В рамках предложенного Голдраттом процесса логических рассуждений строится модель действительности. Это диаграмма причин и следствий под названием «дерево текущей реальности», или ДТР. Структура диаграммы позволяет включать в нее события, не связанные линейной зависимостью, а также постоянную обратную связь — то есть отображение результатов явлений. Она не показывает относительную важность частей системы и их взаимосвязь в динамике. Однако циклы обратной связи (появление в модели со временем новых элементов) дают качественное представление о влиянии событий друг на друга. Такой метод фиксации картины реальности помогает спланировать переход из текущего в желаемое состояние системы (моделируемое с помощью «дерева будущей реальности», или ДБР). Для этого необходимо выявить ключевой конфликт, вызывающий появление многих нежелательных явлений (НЯ) системы. Этот конфликт — одна из движущих сил, поддерживающих систему в текущем состоянии. В ходе процесса логических рассуждений мы устанавливаем, с чего лучше всего начать трансформацию системы. Методика Голдратта позволяет найти отправную точку для процесса преобразований, то есть оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений.