Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
1. Kotter, J. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” В издании Harvard Business Review on Change, рр. 1-20, Boston, MA: Harvard Business Review Publishing, 1998.
2. Dalziel, Murray M., and Stephen C. Schoonover, Changing Ways, A Practical Tool for Implementing Change within Organizations, New York: Amacom, 1988.
3. Covey, Stephen R., Principle Centered Leadership. Teaching People How to Fish, Provo, UT: The Institute for Principle Centered Leadership, 1990.
4. Bennis, Warren G., Kenneth D. Benne, and Robet Chin, the Planning of Change, New York: Holt, Rinehart and Winston, Ind., 1969.
5. Skinner, B.F., Science and Human Behavior, London: The Free Press, Collier Macmillan, 1953.
6. Culbert, Samuel A., Mind-Set Management, The Heart of Leadership, New York: Oxford University Press, 1996.
Глава 10.
Задача управления рисками — снизить влияние событий, угрожающих успешному выполнению проекта, то есть чреватых срывом графика, нарушением бюджета, невыполнением поставленных задач, а также низкой удовлетворенностью заказчика. Что касается таких вопросов, как охрана труда (то есть здоровье и безопасность) и защита окружающей среды и пр., — для этого предназначены другие процессы. Управление рисками нацелено на проблемы, не вошедшие в план вашего проекта и находящиеся вне зоны вашего контроля.
Управление рисками является частью процессов планирования проекта. Ведь необходимо разработать и включить в план меры реагирования на риски. Делая то или иное допущение, вы уже рискуете, потому что считаете, будто предположение ваше окажется верным. Если ваши ожидания не оправдаются, вы столкнетесь с реализовавшимся риском.
По РМВОК [1], к рискам можно относить как негативные (угрозы), так и позитивные незапланированные события. Если вы видите потенциальные возможности, которые по каким-либо причинам не можете реализовать в базовом плане, добавьте их в реестр рисков. Спланировав определенные мероприятия, вы сумеете, может быть, повысить вероятность наступления или позитивные последствия при реализации этих «положительных рисков» и тем самым получить дополнительную выгоду для проекта. Советую вести отдельный реестр «положительных рисков», то есть так называемых благоприятных возможностей. Пожалуйста, не забывайте, что при работе с «положительными рисками» все соответствующие правила применяются в зеркальном виде.
Есть несколько способов реагирования на риски:
1. Принять меры по предотвращению риска (например, снизить потребление горючих материалов во избежание пожара).
2. Определить и отслеживать симптомы для своевременной диагностики наступления риска (например, изучать прогнозы и осуществлять мониторинг фактической погоды).
3. Принять меры по снижению потенциальных последствий наступления риска (например, создать насыпи, защищающие от распространения протечек нефти).
4. Застраховаться от наступления рисков.
5. Разработать мероприятия по борьбе с наступившим риском (например, обратиться в пожарную охрану).
6. Смириться с риском.
В методе критической цепи используется упрощенный подход к управлению рисками, поскольку под рисками понимаются только особые причины вариабельности. Что касается общих причин, ССРМ предлагает специальные эффективные и достаточные меры для борьбы с их действием на расписание, затраты, а также — в какой-то степени — и на содержание проекта. Процесс управления качеством проекта — это тоже по-своему метод управления рисками, защищающий содержание
Описывая управление рисками, ни РМВОК [1], ни смежные с ним издания [2], ни множество авторов других трудов по управлению [3-4] не делают различий между общими и особыми причинами вариабельности. Как мы упоминали в разделе 2.5, Деминг, отец TQM, называл это фатальной ошибкой [5].
У рисков есть две характеристики — вероятность наступления события и его влияние на проект. Весомость риска можно оценить, просто перемножив два этих параметра.
Существуют следующие типы рисков:
• Риск некорректного определения содержания проекта: чреват неудовлетворенностью клиента. Примеры: не ясны потребности клиента; до конца не понятны границы содержания (то есть какие задачи призван решить проект); исходные установки и допущения, сделанные при планировании, не оправдались.
• Бизнес-риски: могут повлиять на ценность проекта для бизнеса в целом. Примеры: финансовые риски, угроза репутации компании.
• Риски, связанные с техническими трудностями реализации проектного задания: сопровождают разработку или использование новых редких технологий. Примеры: неожиданный побочный эффект, выявленный при создании нового лекарственного препарата.
• Риск непредвиденных расходов: под их влиянием приходится тратить больше трети предусмотренного буфера на непредвиденные расходы.
• Риски несоблюдения расписания: под их влиянием на выполнение работ тратится весь буфер на слияние путей или больше трети проектного буфера.
• Риски в сфере охраны труда: превышающая стандартно допустимый уровень потенциальная угроза вреда здоровью и безопасности населения или команды проекта.
• Риски, связанные с негативным воздействием на окружающую среду: некие природные факторы окружения, которые способны повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта (содержание, время, деньги).
• Риски, связанные с законодательной базой в государстве: изменение тех или иных нормативов, задающихся извне, например новые требования к безопасности товара, требование получить новый разрешительный документ либо задержка при обновлении имеющегося разрешительного документа, которые могут повлиять на соблюдение основных условий успешного выполнения проекта.
На рис. 10.1 представлена схема процесса управления рисками. Сначала необходимо определить, с какими рисками вы можете столкнуться при выполнении проекта.
Риски можно оценивать как по качеству, так и по количеству. К приемам количественной оценки относятся: анализ характера и последствий отказов, метод Монте-Карло, симуляция проекта, PERT, оценка вероятной безопасности и дерево рисков. Для рисков, которые можно описать численно (например, когда речь идет о затратах или количестве дней в расписании), последствия их наступления можно выразить, умножив «стоимость» риска на вероятность. Например, если вероятность перерасхода бюджета на $100 000 равна 50%, то риск «стоит» $50 000. Такие вычисления могут дать относительное представление о ранге риска, но сама цифра нужна, только если вы собираетесь застраховать риск. Потому что если ничего не произойдет, то вы ничего и не потратите, а если все же произойдет, то потеряете все $100 000, но никак не $50 000.