Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Описывая риск, мы умножаем вероятность его наступления на степень его воздействия на проект. Поэтому необходимо оценивать последствия рисков — с точки зрения выполнения расписания, соблюдения бюджета или прогнозируемой рентабельности инвестиций. ССРМ предлагает уникальную классификацию рисков по их влиянию на проектный буфер и буфер на непредвиденные расходы. Размер буфера — это индикатор степени вероятности рисков, вызванных общими причинами вариабельности. Следовательно, он представляет собой разумное основание для измерения такой вариабельности.
Высокое
Среднее воздействие оказывает такой риск, последствия которого вызовут утрату от одной до двух третей проектного буфера или от одной трети до полной величины буферов на слияние путей.
Последствия таких рисков приведут к уменьшению буферов не более чем на одну треть и не станут причиной недовольства клиента или команды.
Необходимо спланировать мероприятия по отслеживанию статуса тех рисков, которые вы оставили в реестре рисков вашего проекта. Это означает, что необходимо как минимум регулярно анализировать список на проектных совещаниях (то есть раз в неделю или в месяц). Следует проверять, не наблюдается ли повторного проявления симптомов уже имевших место рисков или не ожидается ли наступление нового риска. Иногда нужно устанавливать более формальный процесс мониторинга ситуации с рисками.
Выработанные вами меры по предотвращению наступления рисков включаются в план проекта. Затем в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта следует проверять, выполняются ли эти меры.
Меры реагирования (то есть снижения последствий реализации рисков) также должны быть частью плана вашего проекта. Проверку готовности этих мер следует осуществлять в рамках процесса оценки и контроля выполнения проекта (пример — инспекции соблюдения правил противопожарной безопасности, учебные тревоги). В план проекта такие рутинные проверки включать не нужно.
Управление рисками направлено на вариабельность, вызванную особыми причинами, и включает мониторинг, предотвращение, снижение или страхование риска. В данной главе мы осветили следующие основные идеи:
• ССРМ упрощает процесс управления рисками, так как устраняет необходимость — в рамках этого процесса — бороться с общими причинами вариабельности. Управление рисками в ССРМ нацелено только на особые причины вариабельности.
• Процесс управления рисками необходимо включать в план управления проектом. Размах этого процесса должен быть соизмерим с масштабом и уровнем рискованности проекта.
• Необходимо определить перечень рисков, оценить их вероятность и воздействие на проект.
• Проектный буфер в плане проекта, созданном методом ССРМ, помогает оценить степень влияния риска на весь проект.
Команда проекта определяет стратегию реагирования на риски, как то предотвращение, снижение, страхование, отслеживание, игнорирование.
1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под.
2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.
3. Meredith, Jack R. and Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, с. 68-71.
4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr., and Daid B.Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.
5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (в русском переводе: Деминг У. Эдвардс. Новая экономика. — М.: Эксмо, 2006).
6. Hilson, David. “When Is a Risk Not a Risk: Part 2,” на сайтеcom/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (материал для книги взят с сайта 22 июня 2004 года).
7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.
8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.
9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic, and Amos Tversky, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.
10. Belsky, Gary, and Thomas Gilovich, Why Smart People Make Big Money Mistakes, and How to Correct Them, New York: Simon & Schuster, 1999.
11. Russo, J. Edward, and Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.
Глава 11. Логические инструменты ТОС в управлении проектами
Эта глава подводит итог всему сказанному ранее. Я опишу, каким образом убедился в необходимости использовать метод критической цепи в управлении проектом. Также перечислю ряд идей, над которыми еще стоит подумать. Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае» [1]. Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, — это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.
Матрица на рис. 11.1 показывает, где и как можно использовать инструменты ТОС в управлении проектами. Из нее видно, что положения ТОС и принципы управления проектами дополняют друг друга. По непонятной мне причине кое-кто противопоставляет ТОС (и концепцию критической цепи) традиционному управлению проектами. Как уже говорилось в самом начале, я считаю, что теория ограничений — один из приемов непрерывного совершенствования управленческого мышления и что она способна принести огромную пользу в управлении проектами. В этой главе мы рассмотрим каждый из инструментов ТОС, перечисленных в таблице, и узнаем, как их можно использовать в дополнение к ССРМ.