Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи
Шрифт:
Ключевой конфликт часто кроется в процедурах оценки или других политиках системы. Он всегда влияет на действия тех, кто работает в данной системе. Чтобы понять, что необходимо изменить в первую очередь, следует — по правилам процесса логических рассуждений — выявить исходные установки и предположения, лежащие в основе конфликта. Затем нужно установить механизм получения обратной связи в будущем, чтобы ускорить переход и суметь удерживать систему в новом ее состоянии.
Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи — один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи — системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.
Сопротивление изменениям — важнейшее свойство любой стабильной системы. Открытые системы пребывают в состоянии стабильности лишь ограниченное время, когда динамические силы, воздействующие на них как извне, так и изнутри, примерно одинаковы. А теперь перечитайте первое предложение раздела три раза.
Само по себе сопротивление изменениям — это не плохо и не хорошо. Если ваша цель — сохранить статус-кво, то сопротивление изменениям можно расценивать как явление положительное. Например, для вас главное, чтобы как в хорошие, так и в трудные времена для компании все силы неизменно были сфокусированы на качестве обслуживания клиентов. Если же вы пытаетесь что-то изменить в сложившихся моделях поведения или перейти на качественно иной уровень работы, то сопротивление преобразованиям будет оцениваться негативно. Однако сопротивление изменениям — естественная реакция системы, что бы вы о ней ни думали.
На рис. 9.5 представлены некоторые взаимосвязанные внешние и внутренние факторы, присутствующие в любой бизнес-системе. Сами по себе они уже образуют сложную структуру. Попытки изменить какую-то из частей системы в той или иной степени затронут и все другие ее части. Будучи взаимосвязаны, части системы попытаются вернуться в прежнее состояние.
Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей. Когда дела идут не так, как хотелось бы, мы часто пытаемся понять, кто же встал на пути прогресса, и вдохновить его на принятие перемен. К сожалению, попытки оказываются бессмысленными. Думаю, у каждого из нас найдется немало знакомых, которые по-настоящему хотели бы похудеть, бросить курить или еще что-нибудь поменять в своих привычках, но которым это никак не удается. А если и удается, то лишь на время. Полагаю, вы согласитесь, что в данном случае проблема не в нехватке вдохновения, мотивации или каких-то умений. И помогут ли им ваши пламенные речи? А может, отправить всех на специальные тренинги?
То, что делает организацию такой, какая она есть, и является основным препятствием на пути ее трансформации. То, как поведет себя система, когда вы попытаетесь сдвинуть ее с привычной точки, определяется структурой системы. Начав преобразования, вы будите силы сопротивления, которые поддерживают систему в равновесии. Итак, необходимо быть готовым к сопротивлению как личностного, так и организационного уровней.
Представим себе компанию, которая стремится улучшить свои показатели. Один из способов — избавиться от части сотрудников (от лишних ресурсов). По ТОС, в оптимально настроенной системе на максимуме производительности может работать только ограничение. Все остальные ресурсы в такой системе должны иметь запас по мощности. Иными словами, чтобы система показывала наилучший результат, все элементы ее, кроме ограничения, должны функционировать не в полную силу. Если руководство компании не владеет основами теории ограничений, оно не поймет принцип действия этого защитного механизма и не позволит содержать мощности сверх необходимого, решив сэкономить именно на них. При таком раскладе работа системы будет менее эффективна. Система окажет сопротивление этим некорректным преобразованиям. Иногда, по законам системной динамики, на протяжении нескольких кварталов может наблюдаться улучшение показателей. Это объясняется наличием излишних запасов, которые компенсируют внезапное урезание мощностей. Как только запасы подойдут к концу, система обречена.
Парадигма — это наши верования. Зачастую они сокрыты так глубоко, что мы даже не догадываемся об их существовании. Однако даже неявные, скрытые парадигмы могут влиять на ход наших мыслей. Рассмотрим простой пример парадигмы, в действии которой мало кто отдает себе отчет. Традиционно при планировании проекта методом критического
1. Почему в плане проекта, составленном при помощи СРМ, условием для начала операции является только завершение предыдущих работ и наличие их результатов? Чтобы началось выполнение операции, нужен не только результат операции-предшественника, но и наличие исполнителя. Это два одинаково необходимых условия.
2. Что происходит с критическим путем после выравнивания ресурсов? Не меняется ли набор входящих в него операций? Сейчас в нем появился резерв по времени, поскольку после перераспределения исполнителей (по принципу «в первую очередь — на критический путь») увеличилась длительность других цепочек работ. В то же время, по определению, критический путь — это путь, на котором нет запаса по времени.
Проблему, указанную во втором пункте, осознают многие. Специалисты видят, что после выравнивания ресурсов длительность проекта по расписанию сильно увеличивается и иногда даже превышает заданный срок окончания работ. Поэтому люди предпочитают придерживаться первоначального графика, в котором не были выравнены ресурсы, и надеяться, авось сработает. А потом связывают провал проекта с нехваткой ресурсов.
Сдвиг парадигмы — то есть изменение наших представлений, верований — происходит внезапно. Люди за мгновения переключаются с одной парадигмы на другую. К сожалению, не всегда это проходит гладко. Иногда мы оказываемся заперты в границах своих парадигм. Мы понимаем, что в наших же интересах поменять привычный стиль поведения, может, даже глубинные убеждения, но почему-то никак не можем измениться. И исполнители, и менеджеры проектов знают, что длительности, закладываемые в план, очень неточные. Нелогично расставлять на основании их точные даты сотен и тысяч взаимосвязанных операций расписания. Однако они никак не могут поверить, что может быть иначе. Они — заложники парадигмы детерминистического мышления.
Самюэль Калберт [6] считает устойчивость парадигм основной причиной проявления сопротивления переменам. Он пишет: «Очень важно, чтобы вы понимали: восприятие людей определяется абсолютно конкретными интересами, мотивами и движущими силами, которые, однако, вам неведомы и неподвластны». Возможно, вы будете противостоять не одной, а нескольким разным парадигмам. Данную идею он выводит из следующей своей гипотезы: «Организация — это творение направленной на нее мысли». Из чего следует, что «те, кому дают совет, меньше всего настроены воспринимать его как ценную идею и в первую очередь видят в нем угрозу своим планам и происки врагов, блюдущих собственные интересы». Иными словами, сопротивляетесь-то вы — хозяева организации, а не те, кто высказал свое мнение по поводу преобразований. В заключение Кал-берт пишет: «Какой бы очевидной ни была необходимость перемен, формулы трансформации парадигм не существует». Иными словами, универсального способа преодоления власти парадигмы нет.
Свою модель Голдратт назвал «шесть рубежей сопротивления». Она описывает личностные аспекты неприятия перемен. Я не придумал, как можно было бы применить ее для эффективного планирования и проведения преобразований. Тем не менее это интересная и логичная теория, которую стоит знать, раз уж речь идет о процессе изменений. Это дополнительный материал, не заменяющий анализа системы и моделей поведения, о которых мы говорили ранее. Шесть уровней сопротивления, выделенные Гол-драттом, выглядят примерно так (он сам иногда немного меняет формулировки):
1. Это не мои проблемы! (Столкнувшись с трудностями, люди часто склонны винить других и перекладывать ответственность за решение проблемы на чужие плечи.)
2. Несогласие с новым решением. (Люди склонны мыслить в привычных категориях. Считается, что, если не сработало в прошлый раз, значит, просто приложили недостаточно сил, и надо попытаться снова.)
3. Несогласие с некоторыми деталями решения.
4. Да, но... решение приведет к нежелательным последствиям (например, руководство или клиент заставит нас убрать буферы из плана).