Война во Вьетнаме (1946-1975 гг.)
Шрифт:
Возможно, не менее основательной причиной для отклонения ПРОГЮВ Вестморлендом являлось то, что программа не была “местного производства”, то есть составили ее не в штабе КОВПЮВ в Сайгоне. К тому же командующий не мог принять концепции ПРОГЮВ, базирующейся на том, что стратегия обнаружения и уничтожения – его стратегия – неверна, более того, смириться с тем, что выводы об этом сделал не он сам, не его штаб, а группа каких-то молодых офицеров, находившаяся за 20 000 км от места событий. Хотя ПРОГЮВ приказала долго жить, она сыграла определенную положительную роль, став некой питательной средой, на которой в 1969-м взросло “дитя ПРОГЮВ”, которому в других обстоятельствах и при другом командующем суждено было снискать доверие и получить поддержку.
ПРОГЮВ стала побудительным мотивом для создания других концепций умиротворения. В апреле 1966 года миссия США в Сайгоне организовала группу по выработке тактических приоритетов.
Наконец генерал Вестморленд и штаб КОВПЮВ узрели перспективы политики умиротворения и присоединились к хору ее сторонников. 26 августа 1966 года КОВПЮВ опубликовало “Концепцию проведения военных операций в Южном Вьетнаме”. В этом пространном документе, направленном командующему ВС США в районе Тихого океана и в Объединенный комитет начальников штабов, делался упор на то, что одновременно с продолжением атак на районы базирования неприятеля надлежит осуществлять программу умиротворения. О политике пацификации в 1966 году можно было бы высказаться примерно так же, как в свое время Марк Твен о погоде: все говорили об умиротворении, но никто ничего реально не делал. После совещания на высшем административном уровне в Гонолулу в феврале 1966-го предпринимались шаги в направлении реорганизации процесса умиротворения в рамках полномочий миссии в Сайгоне. Занятые в программе гражданские службы перешли в ведение помощника посла Портера. Портер с задачей не справился. Посол Лодж не оказал ему помощи, а руководителям служб через свои связи в Вашингтоне удавалось действовать в обход Портера. 26 ноября 1966 года была произведена еще одна попытка реогранизации. Миссия создала Управление по гражданским делам (Office of Civil Operations, сокращенно ОСО), поставив все гражданские службы, занятые в программе по умиротворению населения, под контроль этого оперативного органа, возглавляемого Портером. Ситуация повторилась: службы фактически бойкотировали управление, Лодж по-прежнему не оказывал Портеру содействия, и в конце концов в Вашингтоне потеряли веру в целесообразность существования ОСО. В результате в том, что касается умиротворения, в 1966 году во Вьетнаме много говорилось и мало делалось.
Небольшим оказался прогресс, достигнутый и в других аспектах политики умиротворения – государственном строительстве и укреплении ВСРВ. Вместо этого США сконцентрировались на “ROLLING THUNDER” и “войне Вести”, что было куда проще, чем пытаться превратить в единую нацию народ, никогда таковой не являвшийся. Соответственно, у южновьетнамцев отсутствовали такие понятия, как патриотизм и самопожертвование во имя родины. Границы родины кончались для них за околицей родной деревни, а понятие “нация” подменялось семьей, кланом, частью которого являлись давно умершие предки. Больше ничего не связывало население страны, где проживали представители разных племен, молившиеся разным богам и говорившие на разных наречиях. Все эти группы населения рассматривали своих соседей из других групп в лучшем случае не как врагов, и никто не испытывал ни малейших верноподданнических чувств по отношению к центральному правительству, структуры которого сверху донизу пронизывали расцветавшие пышным цветом непотизм и кумовство. Чиновник заботился о представителях своего клана, а те в свою очередь всецело поддерживали занимающего начальственную должность родича или друга. Если американцы пытались сместить какого-то гражданского служащего или генерала, то сталкивались с тихим, но упорным противодействием, проволочками, увертками и отговорками. Позднее американцы выясняли, что такое (обычно проворовавшееся или некомпетентное) должностное лицо являлось родственником жены другого чиновника – того, от которого фактически и добивались его увольнения.
Вьетнаму не чужды были и другие “восточные традиции” – коррупция и использование служебного положения в личных целях. Государственные служащие, включая и армейских офицеров, рассматривали взятки и дорогие подарки как нечто само собой разумеющееся – некую прибавку к жалованью, поскольку зарплаты их зачастую бывали очень низкими. Причем если среди чиновничества попадался честный работник, отказывающийся использовать занимаемое положение с тем, чтобы помочь родственникам или друзьям, на него смотрели вовсе не как на патриота, болеющего за дело, которому он служит, а как на некоего отщепенца, зазнавшегося и забывшего свою родню. Высшие руководители Южного Вьетнама использовали некую уловку, предоставляя женам распоряжаться семейными финансами. Формально такой чиновник взяток не брал, однако сути дела его “бескорыстие” не меняло.
Третий фактор, тормозивший реформы в Южном Вьетнаме, обусловливался тем, что чиновникам и офицерам полагалось иметь хотя бы законченное среднее образование. На деле это означало: все более или менее значимые посты доставались представителям элиты. Даже выдающийся, наделенный талантами руководителя выходец из крестьянской семьи не мог рассчитывать пробиться в верха. В результате, хотя правительства в Южном Вьетнаме менялись часто, все они походили одно на другое и являли собой сборища высокомерных, продажных, некомпетентных и страшно далеких от народа “мандаринов”.
У любого, кто занимается проблемами изучения этой войны, возникает естественный вопрос: почему Америка, солдаты которой умирали за Южный Вьетнам, налогоплательщики которой поддерживали его своими деньгами, не могла заставить самих южновьетнамцев сражаться за свою страну? Отсюда вытекает так называемый фактор “рычагов”, с помощью которых США иногда удавалось кое-чего добиться в данном направлении. Роберт У. Комер откровенно признается, что о рычагах “…больше говорили, чем пытались применять их”‹19›. Кому, как не ему, знать. В правительственных кругах Соединенных Штатов не было более страстного и последовательного практика использования этих самых рычагов, чем честолюбивый и напористый Боб Комер. Однако при всех этих качествах у Комера хватало ума видеть и оборотную сторону концепции “рычагов”. Сложность заключалась в том, что “правительственное здание” Южного Вьетнама представляло собой не более чем карточный домик, и излишне энергичный политический механик со своими рычагами мог запросто обрушить все сооружение. К тому же в США всегда опасались вырастить в Южном Вьетнаме этаких “американских приживальщиков”. И наконец, в правящих кругах Соединенных Штатов крепло понимание того, что южновьетнамцы люди гордые, чувствительные и склонные к ксенофобии. В долгосрочной перспективе не будет пользы в том, что ими станут управлять руководители, лишенные воли и постоянно оглядывающиеся на заморских покровителей. Так или иначе, США не смогли добиться от лидеров Южного Вьетнама принятия мер, способных реформировать и усилить правительство. Как говаривал генерал Джордж Паттон: “Нельзя проталкивать кусок спагетти”, а США именно этим все время и занимались.
То же самое происходило в 1966-м и с попытками военного строительства в ВСРВ, в процессе которого “инструмент зодчего” все время наталкивался на те же проблемы коррупции, кумовства и свойства и т.д. Особенно удручающе в 1966 году обстояли дела с сухопутными силами Республики Вьетнам. За редким исключением боеспособность их бывала ниже всякой критики. Главной бедой являлось отсутствие побудительных мотивов, которые бы могли заставить бойцов АРВ сражаться. К 1966-му дезертирство приняло катастрофические масштабы. Вот пример – за последние три месяца года личный состав дислоцированной поблизости от Сайгона 5-й пехотной дивизии АРВ уменьшился на 2500 человек. Кризис в данном случае усугублялся повальным бегством от призыва. По оценкам, к концу 1965-го количество молодых людей призывного возраста, уклоняющихся от военной службы, достигало 232 000 чел. К середине 1966-го проблема некомплекта в южновьетнамских войсках встала настолько остро, что Вестморленд запретил создание новых частей и соединений АРВ до тех пор, пока численность военнослужащих в уже имеющихся не будет доведена до нормы‹20›.
Не лучшее положение с мотивацией складывалось и в офицерском корпусе АРВ. Генералы целиком уходили в политику, при этом своих прямых, собственно военных обязанностей они не знали и знать не желали. Они были в худшем смысле этого слова “генералами от политики”, назначенными на командные посты правительством по политическим соображениям. Младшие офицеры, часто выходцы из зажиточных семей, не имели опыта и особого желания сражаться, и все – как старшие, так и младшие командиры – наплевательски относились к солдатам, которых элементарный голод толкал на грабеж местного населения. Народ, естественно, ненавидел их за это, а программа умиротворения буксовала.
Американские советники на местах – в дивизиях, полках и батальонах – неизменно сигнализировали о плачевном состоянии дел в армии и пытались исправить положение – избавиться от некомпетентных офицеров, используя доступные им “рычаги”. Однако такие попытки, как правило, заканчивались ничем. Аналогичная ситуация наблюдалась и на более высоком уровне. Я думал как-то, что генерала Абрамса, “профессионала из профессионалов”, хватит удар, когда он с болью в голосе говорил об одном южновьетнамском командире дивизии: “Этот тип не просто самый худший генерал в южновьетнамской армии, он худший генерал по меркам любой армии в мире!” Между прочим, “Эйб” (“Abe” – прозвище Абрамса), к тому времени уже КОМКОВПЮВ, потратил не меньше двух лет, чтобы избавиться от “худшего в мире генерала”, да и тогда “убрали” его наверх.