Война за локальные рынки: примеры маркетинговых стратегий
Шрифт:
«Дворцы», которым в сильным локальным производителям придется объявить войну, это как раз конкистадоры, мощные и богатые бренды. С ними-то и придется воевать региональным торговым маркам, а вот с другими региональными производителями (даром что это вчерашние злейшие конкуренты) обстоятельства иногда заставляют мириться и сообща бороться против «чужаков».
Далеко не всегда борьба за локальный рынок заканчивается благополучно для региональных брендов. В таких случаях древние римляне говорили «Горе побежденным!» – по легенде, именно такую фразу произнес вождь галльских племен, бросивший на чашу весов свой меч. Галл-победитель счел, что римская «дань» слишком мала, и тогда римлянам пришлось
Подобно галльскому мечу, на чашу бизнес-весов конкистадоры швыряют свою финансовую мощь, внешне выражающуюся в агрессивной рекламной кампании. И уж если «меч» перевесит – пускай горюют владельцы региональных брендов…
Ну, а что считать победой для регионального бренда?
Не станем питать иллюзий насчет того, что удастся вытеснить «чужака» с местного рынка – это случается крайне редко, главным образом потому, что национальные и международные бренды априори обязаны присутствовать во всех регионах. Где-то продажи у конкистадоров будут лучше, где-то хуже – но совсем уходить из региона «чужаку» нельзя – статус не позволяет.
После конкистадорской атаки победой для региональных брендов можно считать следующие результаты:
– если удалось сохранить изначальную долю рынка (или же перемены весьма незначительны);
Это может означать, что рынок расширился, или что конкистадору удалось сформировать в вашем регионе новую товарную или ценовую категорию. Но скорее всего, основной удар «чужака» пришелся на кого-то еще – на ваших местных конкурентов, или на других конкистадоров. Об их судьбе горевать не стоит – они бы вас точно не пожалели, как говорится, на войне как на войне. Зато можно попытаться проанализировать, что именно привело к такому результату?
Отчего от конкистадорской атаки пострадали ваши конкуренты, а не вы? Какие сильные стороны вашего бренда дали возможность вашей компании сохранить на рынке свои позиции? И, соответственно, где слабинка у конкурентов, утративших часть своего рынка сбыта товаров или услуг?
Тому, кто найдет ответы на эти вопросы, будет не в пример легче противостоять «чужакам» – как уже присутствующим на региональном рынке, так и грядущим. Будет понятнее, что предпринимать, на чем сделать акцент в ассортименте, ценовой политике и т. д. Вот и получается, что региональным производителям не позавидуешь, ведь фактически им приходится придумывать все новые маркетинговые ходы – дабы сохранить все по-старому.
– если удалось переориентироваться на новые рынки сбыта или товарные категории;
Или, выражаясь терминами современных маркетологов, перепозиционироваться. С одной стороны, компания вроде бы проиграла на традиционном для себя рынке сбыта, а с другой – нашла новые пути для развития бизнеса.
Что важнее? Если результатом стали новые тенденции в производстве, выпуск новых товаров (под старыми торговыми марками или новыми, не суть важно), новые перспективы – то это, безусловно, победа для регионального производителя. Другой вопрос, что и в новых сегментах рынка придется столкнуться с конкурентами (а как иначе?), но куда хуже было бы просто потерять значимую часть своего традиционного рынка, и не сделать при этом никаких шагов для развития компании, для выхода из кризиса. Перепозиционирование не бывает легким, требует концентрации ресурсов, продуктивных идей, напряженной работы всей команды – но результат может стоить затраченных усилий.
– если удалось не ввязаться в ценовую войну;
Когда в регион приходит мощный конкистадор, зачастую начинается война цен («У нас ниже цена!» – «Нет, у нас!»), заканчивающаяся в большинстве случае плачевно для более слабой компании. К сожалению для местных брендов, у конкистадора ресурсов и финансов практически всегда больше – поэтому он и захватывает регион за регионом. Поэтому для местных торговых марок лучше вообще не ввязываться в ценовые войны – иначе себе дороже выйдет.
Далеко не всегда «чужаки» откровенно демпингуют, у них просто могут быть ниже издержки (по разным причинам), что дает им возможность ставить более низкую цену, чем у региональных производителей. Поэтому локальным компаниям следует прежде всего изучить возможность снижения собственных издержек (накладных расходов, затрат по продвижению товаров или услуг, упаковки и т. д.), и оптимизации партнерских отношений – с дистрибуторами, поставщиками и т. д.
Главное же, не поддаваясь демпинговым искушениям, искать аргументы для целевой аудитории – почему потребители должны платить за ваш товар несколько дороже, чем за аналогичное предложение конкистадора. Здесь, конечно, карты в руки рекламистам и пиарщикам, обязанным создать своеобразный региональный «миф» о преимуществах местного бренда. Если же имеются реальные, видимые, неоспоримые преимущества над «чужими» торговыми марками – никаких мифов создавать не следует, нужно просто сделать на них акцент, чтобы потребители поняли исключительную ценность вашего бренда.
– если удалось не растерять ценных сотрудников;
Человеческий фактор всегда решал все – и в наши дни, и много веков тому назад. Когда македонская фаланга, грозно ощетинившись копьями, шла вперед, каждый воин держал строй, ощущая плечо боевого товарища. Когда римские легионы, проявляя невиданную для того времени мобильность, выстраивали знаменитую «черепаху» из щитов, каждый легионер знал, какое место он должен занять для того, чтобы под «панцирь черепахи» не просочились убийственные вражеские стрелы.
Когда современное предприятие вынуждено выживать в жестких условиях рынка, сражаясь с конкурентами, порой решающее значение имеют действия конкретных сотрудников – будь то член сплоченной команды, или «индивидуальный игрок».
Пока все на предприятии идет хорошо, серьезных кадровых проблем обычно не возникает. Но как только начинается кризис (именно это поджидает многих региональных производителей после прихода конкистадора), с корабля, грозящего повторить судьбу «Титаника», начинают бежать наиболее предусмотрительные. Кто они? Как это не печально для работодателя, это лучшие и наиболее ценные сотрудники, которым несложно найти новую работу, не теряя при этом ни в статусе, ни в деньгах. Кое-кого откровенно переманят конкуренты, а кто-то уходит сам – не в «пустоту», разумеется, а на другое, приглянувшееся место работы. А уж когда кризис в компании становится неконтролируемым, то тут «бегство» может принимать массовый характер.
Останутся те, кому идти особо некуда, кто не чувствует в себе силы для нового карьерного рывка, и кого (чего уж скрывать) вряд ли оценят компании-конкуренты. Даже если региональной фирме удается пережить кризис в целом, то потеря наиболее ценных сотрудников однозначно создаст проблемы.
Гарантированных рецептов удержания нужных сотрудников практически не существует, все слишком индивидуально. И вроде бы лежащий на поверхности рецепт – финансовые поощрения сотрудников, которых работодатель не желал бы отпускать, – в условиях кризиса может оказаться неприменимым из-за банальной нехватки средств.