Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях
Шрифт:
Люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Как менеджер решает серьезную задачу? Обычно он отыскивает лучших людей, которые могли бы ее решить, – внутри организации или за ее пределами.
Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. (Джек Уэлч говорил мне, что во время работы в GE он тратил больше половины своего времени на то, чтобы подобрать и назначить правильных людей на правильные позиции.) Организации, неспособные делать это, в долгосрочной перспективе обречены на провал.
Но правда состоит в том, что головоломки решают не организации, а сами люди. Внутри каждой организации множество
Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.
1. Это жизненно важно для вас.
Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!
Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.
Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR [2] . Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.
2
От англ. human resources – управление человеческими ресурсами. Прим. научн. ред.
Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.
2. Это жизненно важно для вашей организации.
Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.
Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?
Мой опыт
Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?
Я занимался поиском
Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.
Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента, то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.
Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.
Поймите меня правильно – эти цифры я привожу вовсе не из хвастовства. Я хочу подчеркнуть два важных момента. Во-первых, у меня действительно большой опыт принятия HR-решений. Я не понаслышке знаю эту область. И во-вторых, рекомендации, приведенные в этой книге, действительно покрывают весь диапазон вопросов найма и продвижения, причем как внешних, так и внутренних кандидатов.
Должен добавить, что эту тему я разрабатываю давно и интенсивно. С 1994 года, в дополнение к своей работе по поиску и подбору персонала, я стал отвечать за профессиональное развитие консультантов в глобальной сети нашей фирмы и в настоящее время возглавляю развитие интеллектуального капитала в сети, насчитывающей 62 офиса по всему миру [3] . В 1990-х годах я руководил работой по дальнейшему развитию нашей методологии поиска и подбора руководящих кадров, а недавно снова возглавил аналогичную программу, призванную помочь нашим клиентам нанимать и продвигать лучших в мире специалистов.
3
В 2009 году – 63. Прим. научн. ред.