Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Немировский Игорь

Нас нередко спрашивают: «Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»

Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность

компании – это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются – посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.

Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.

Требовательность – обязательное качество профессионального руководителя

Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».

Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.

В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100 % состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика – ежегодно избавляться от 10 % слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.

Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:

• Нанимайте на стратегически важные проекты, должности – лучших.

• Следите за тем, чтобы работа поручалась людям в соответствии с их сильными сторонами.

• Четко обозначайте результаты, которые необходимо достичь.

• Объясняйте, почему та или иная работа (проект) важна.

• Всегда контролируйте процесс достижения целей.

• Свяжите результаты работ с материальным и нематериальным стимулированием.

• Увольняйте людей, которые не справляются.

• Прививайте ответственность за конечный результат, не давайте готовых решений; умейте слушать людей.

• Обеспечьте необходимыми ресурсами, создайте необходимые условия, устраните барьеры, мешающие достичь нужного результата.

Кем вам быть: руководителем или менеджером

В чем разница между руководством и менеджментом?

В каждой

компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.

Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность – все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно – бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.

Первый тип руководителя – классический менеджмент, второй – руководство. Первый тип – зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди – не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство – это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом – менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе – разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента – полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого – застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.

Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ – пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками – словом на все то, из чего состоит руководство.

Базовый элемент 7. Достигать запланированного: сформировать в компании корпоративную культуру результативности и исполнительности

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.