Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.
Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать,
• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;
• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;
• определяют приоритеты, самое важное в работе.
Определить, что приемлемо, а что нет в вашей компании: обозначьте линию «нулевой терпимости»
Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать. Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.
В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.
Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, потому как сотрудники демонстрируют и усваивают те модели поведения, которые демонстрируют сами руководители и позволяют демонстрировать своим подчиненным. Именно с руководителя должно начинаться становление культуры результативности в компании. Руководители уделяют этому вопросу слишком мало внимания, а то и вовсе игнорируют его, полагая, что куда важнее – реальные финансовые результаты, показатели продаж и так далее. В действительности корпоративная культура – это не просто важнейшая составляющая успеха, это – ключевой решающий фактор для достижения тех же финансовых показателей и вообще всех целей, поставленных перед компанией. И не стоит надеяться, что корпоративная культура возникнет сама собой. Создавать ее необходимо продуманно и целенаправленно,
Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения
Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?» Это позволит приучить людей ориентироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Это сформирует мощное послание людям, и вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.
Один СЕО повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны, он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой, был список того, что должны сделать другие. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу было видно, что он не остановится на полпути к цели.
Не начинайте новый проект, если вы не уверены, что сможете лично участвовать в нем и контролировать его исполнение до полного завершения. Если спустя несколько месяцев вы потеряете интерес к начатому вами проекту и переключитесь на что-то другое, то надолго поселите в умах ваших сотрудников скепсис по поводу любых ваших начинаний. Поэтому перед стартом какого-либо проекта, подчеркните всю серьезность начинания и вашу личную ответственность за его успех. Дайте людям понять, что вы не отступите до тех пор, пока проект не будет внедрен.
Как довести до результата ваши приоритетные задачи
На ежедневной основе уделяйте время приоритетным задачам
Будьте настойчивы сами и учите людей настойчивости в достижении результатов. Руководителю не нужно делать 1000 разных вещей одновременно. Необходимо делать что-то одно, самое важное, но 1000 раз подряд, пока оно не начнет работать в компании. Если это сервис, внедряйте его, пока сервис не будет работать в компании как часы. Чтобы стабильно достигать результатов, руководителю нужна НЕПОКОЛЕБИМАЯ ДИСЦИПЛИНА и НАСТОЙЧИВОСТЬ. Постоянно выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на работу с подразделениями над ключевым приоритетом, концентрируйтесь на том, как достичь нужного результата. Ключевой приоритет должен стать основой всех совещаний.
Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один. Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.
Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса. Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо. Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.