Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Итак, на уровне компании СВЦ должна быть направлена на рост продаж или рост рентабельности. Необходимо будет понять, каким образом достичь прорыва в ней. Если вы попытаетесь присмотреться к вашему бизнесу с этой точки зрения, то обязательно найдете возможность его улучшения. Когда вы будете искать, как увеличить прибыль, вам нужно понять, что приносит вам основную прибыль. Ответ на этот вопрос не всегда очевиден даже для тех людей, которые занимаются своим бизнесом уже в течение многих лет. Чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо рассмотреть всех клиентов, регионы, продавцов, отвечающих за работу со всевозможными группами покупателей, проанализировать немало данных под различными углами. Подойдите к вопросу творчески, задействуйте интуицию и воображение – это может привести вас ко многим неожиданным и очень полезным
• 80 % продаж приносят лишь 20 % ваших маркетинговых усилий;
• 20 % покупателей обеспечивают получение 80 % доходов;
• 80 % прибыли дают 20 % инвестиций;
• 80 % роста дают 20 % проектов;
• 20 % усилий дают 80 % результат.
Почему так важен эффект Парето? Определенно можно сказать: он вовсе не означает, что вы должны отказаться от 80 % клиентов, которые обеспечивают всего 20 % доходов. Однако, действуя по этому принципу, вы сможете достичь большего с меньшими затратами. Постоянно спрашивайте себя: какие 20 % усилий приводят к 80 % результата? Системно устраивайте коллективу «стратегические дни», когда не будете заниматься операционными задачами, а будете определять приоритеты в работе, разрабатывать стратегический план действий и устанавливать цели каждому из вашей команды, то есть определять факторы, которые кардинально улучшат результаты бизнеса.
Руководитель нам рассказывает: «Когда мы анализировали бизнес, то выяснили следующее:
• около 75 % наших продаж обеспечивают 20 % торговых представителей;
• около 80 % заказов приходили от 20 % клиентов;
• около 80 % прибыли от торговли обеспечивали 20 % торговых представителей.
Эти данные показали нам серьезные недостатки в системе распределения персонала компании, и мы сфокусировали наши усилия на этом. Проблема оказалась более сложной, чем если бы просто 80 % торговых представителей были некомпетентны или ленивы. Мы, например, обнаружили, что три торговых представителя отвечали за работу с десятью самыми большими клиентами. Разделив работу с самыми большими клиентами среди большего количества торговых представителей и приставив к обслуживанию каждого из трех крупнейших клиентов одного старшего отдела и одного торгового представителя, мы увеличили общие продажи».
Принцип 80/20 позволит вам оперативно разобраться в проблемах. Задавайте вопросы: «Каковы продажи по каждому продукту? Какова маржа каждого продукта? Какие результаты показывают ваши продавцы по объему продаж, по прибыли? Как географически распределены ваши клиенты? Чем отличается образ действий 20 % ваших лучших продавцов от действий остальных (что они делают не так, как другие)?» Исследование различных аспектов вашего бизнеса с помощью принципа 80/20 позволит вам скорректировать стратегию и определить направление следующего качественного скачка вашего бизнеса.
Шаг 2. Ранжируйте в зависимости от важности
Составьте список возможных стратегически важных целей (СВЦ). Как только вы составите список возможных СВЦ своей компании, их нужно ранжировать по важности. Другими словами, команде необходимо выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль (или другую ключевую цель компании).
Например, сеть отелей искала СВЦ команды, которая бы позволила повысить прибыль отеля. Когда сотрудники завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг. Они организовали конкурс фотографий свадебных пар, в котором выигрывшие получали приз. Это позволило им привлечь большое количество свадеб.
Шаг 3: Протестируйте лучшие идеи
Как только вы определите несколько
1. Можно ли измерять потенциальную цель – поддается ли она оценке?
2. Согласована ли СВЦ компании и командная СВЦ (для приоритетов подразделения)?
3. На вовлеченность: Кто выработал цель – команда или руководитель? Цель должна быть разработана командой.
Разбивайте СВЦ компании на ряд конкретных измеримых задач, до тех пор, пока у КАЖДОЙ команды не появится собственная CВЦ. Вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и СВЦ всей организации (рисунок 1). Хотя эта идея кажется совершенно очевидной, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей СВЦ является высшим приоритетом.
Руководитель сети ресторанов быстрого питания регулярно проводил собрания с региональными ассоциациями франчайзи. Он каждый раз спрашивал, что сделали бы они на его месте, если бы они сами руководили компанией. Затем внимательно выслушивал все идеи. Именно благодаря таким открытым отношениям и обмену идеями компания смогла выпустить на рынок свои самые успешные и популярные продукты.
Шаг 4: Сформулируйте СВЦ максимально конкретно
Отобрав и протестировав варианты эффективных командных СВЦ, сделайте так, чтобы формулировка была максимально конкретной. Для этого используйте простую формулу: «достичь такого-то результата к такому-то сроку» (таблица 1).
Например, повысить рентабельность продаж по чистой прибыли до 10 % к 30.12.14. Еще одно правило постановки целей: фокусируйтесь на том, что будете делать, а не как. Многие команды выводят четкую цель, но в последствие усложняют ее, ПРОСТРАННО ОПИСЫВАЯ, КАК ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ. Поэтому пишите, ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ, чтобы ее достичь.
Запишите окончательный вариант СВЦ:
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Шаг 5. Фанатичная приверженность внедрению
Для руководителя очень важно взять установку на внедрение, будь то стратегически важная цель или стратегически важный проект. Установка на доведение «до финиша» начатой инициативы предполагает сформированное личное мнение о том, что это будет однозначно сделано. В этом случае руководителю придется реализовать намеченное, направляя усилия коллектива вопреки сопротивлению и нежеланию что-то менять. Руководитель должен понимать, что лучше внедрить один глобальный проект, прикладывая 1000-кратные усилия к нему до тех пор, пока оно не будет реализовано, чем делать 1000 разных начинаний, бросая их на полпути.
Спросите себя:
• Установлены ли для компании одна-две самые важные ПРИОРИТЕТНЫЕ цели на текущий год, квартал, месяц?
• Установлены ли для каждого подразделения (команды) одна-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели (задачи)?
• Знает ли каждый сотрудник свои одну-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели/задачи?
• СВЦ команды формулируется из СВЦ компании?
Проведите мозговой штурм или организуйте совещание с участием людей, влияющих на реализацию приоритета. Объясните им текущую ситуацию, объясните, что сейчас происходит с этими показателями и обсудите с ними варианты их достижения: как их можно добиться, какие трудности предстоит преодолеть, каким образом необходимо изменить систему вознаграждения сотрудников. Договоритесь с ними о том, как каждый из них будет достигать данных показателей. Пусть каждый сотрудник покинет совещание, имея на руках четкий план своих дальнейших действий. Дальше контролируйте исполнение.