Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее
Шрифт:
Вместо этого стоит сконцентрировать внимание на институциональной комплементарности, которую мы определяем как механизм информационного обмена внутри организации или между организациями. Японский менеджмент преуспел в создании технологической комплементарности, которая поддерживалась другими институтами кейрецу, включая фирмы, входящие в корпорацию, главные банки и профсоюзы. Эта крупная система получала поддержку правительства, которое активно вторгалось в рынок. Однако, как говорилось в предыдущей главе, значение корпораций превышало значение правительства, поскольку именно корпорации сами по себе составляли систему кейрецу. В следующей главе мы рассмотрим послевоенные реформы.
Учебные вопросы
1. Дайте определение японского менеджмента в институциональном контексте. Объясните, почему институциональное определение японского менеджмента более полезно для студентов, чем определения в терминах других теорий.
2. Определите «три столпа» и объясните их исторические корни в практике японского менеджмента. Укажите преимущества «трех столпов» и теоретические недостатки этой концепции.
3. Объясните, почему теория классового сознания не позволяет объяснить трудовые отношения в Японии. Используя марксистскую концепцию классового сознания, объясните, почему японские работники отличаются от работников других индустриальных стран. Дайте определение институциональной комплементарности и объясните, почему эта концепция полезна для понимания японского менеджмента. Опишите механизм институциональной и технологической
4. Почему нам необходимо использовать концепцию «трех столпов» при описании японского стиля институциональной комплементарности? Сформулируйте наиболее важное теоретическое допущение, касающееся институциональной комплементарности.
5. Считаете ли вы, что концепция институциональной комплементарности помогает раскрыть загадку рецессии Heisei в Японии?
6. Объясните, чем система универсальных банков в Японии отличается от финансовых институтов США.
Глава 3 История японского менеджмента
Истории менеджмента в Азии посвящена обширная литература, касающаяся вопросов администрирования, стратегий управления и лидерства. Например, история китайского менеджмента включает в себя старейшее определение этого понятия, джинг йинг (jing ying), как управление собственностью. Концепции корейского менеджмента гйунг йонг (gying yong) формировались в течение XX в. и широко применялись на практике гильдиями торговцев, которые совершали трансакции со своими деловыми партнерами из соседних стран, а также с более удаленными от них арабскими коммерсантами. Однако самым успешным оказался японский менеджмент кей ей (kei ei), получивший широкое распространение на Востоке. Он уходит корнями в XVI в., когда семьи Мицуи (Mitsui), Мицубиси (Mitsubishi) и Сумитомо (Sumitomo) организовывали свой бизнес на основе хорошо систематизированных идей управления. В этой главе мы рассмотрим исторические изменения японского менеджмента с 1945 г. до наших дней, начав с послевоенной реформы.
Послевоенная реформа
Многие реформаторы, входившие в состав оккупационных сил, считали, что семейные принципы ведения бизнеса должны быть заменены принципами профессионального менеджмента. Отчасти такая позиция объяснялась революцией американского менеджмента, произошедшей в предыдущую эпоху. Американские реформаторы стремились разрушить довоенные семейные корпорации дзайбацу. Действительно, после капитуляции Японии большинство дзайбацу были лишены возможности получения крупных кредитов, в результате они не сумели выполнить свои финансовые обязательства. Пять известных семей – Мицуи, Ивасаки (Iwasaki), Сумитомо, Йасуда (Yasuda) и Кога (Koga) – были устранены из инфраструктуры, которая требовала полного рефинансирования или основательной перестройки, чтобы соответствовать критериям новой эпохи корпоративного капитализма (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Некоторые дзайбацу, разрушенные Временным военным правительством
Источник: Shigeaki Yasuoka. Mitsui Zaibatsu. Tokyo: Nihonkeizaishimbunsha, 1982.
Все расходы, связанные с реформированием, должны были оплачиваться из карманов американских налогоплательщиков, поскольку по понятным причинам финансовые ресурсы Японии были на нуле. Вытеснение семейных дзайбацу из их корпоративных групп создало вакуум на японском финансовом рынке, который необходимо было заполнить путем формирования новых капиталистических объединений. Создание новых структур корпоративного управления по модели Уолл-стрит и «под присмотром» временного Военного правительства стимулировало рост фондового рынка. Военное правительство, стремясь к демократизации, планировало привлечение на финансовый рынок физических лиц, что было идеалом, который недоступен до сих пор даже для Уолл-стрит.
Однако так называемая демократизация финансового рынка, особенно рынка акций, не позволила сформировать институт менеджерского капитализма, потому что банки дзайбацу избежали «чистки». Причина этого выживания была довольно забавной – американские оккупационные силы просто не поняли структуру японского семейного капитализма. Военное правительство полагало, что японский семейный капитализм аналогичен американскому, где не поощрялись покупки независимых предприятий банками. В японской системе банки дзайбацу были тесно связаны с корпорациями. Семьи-основатели владели банками, которые входили в холдинговые компании и выполняли функцию внешних наблюдателей за дочерними компаниями дзайбацу, осуществляя попечительский административный контроль. В ходе реформ банки вместе с холдинговыми компаниями, активы которых существенно сократились, действовали как главные финансовые институты для японского семейного капитализма.
Поскольку связи между бывшими корпорациями дзайбацу и их банками были неразрывными, индивидуальное владение корпорациями и банками было юридически невозможно. В результате рост рынка акций остановился. Это опосредованно поддерживает тезис о так называемой непрерывности, согласно которому семьи-владельцы сыграли не столь важную роль в разрушении системы холдинговых компаний, как это казалось поначалу. Антимонопольный закон, запрещавший холдинговую систему в Японии, буквально разрушил семейные дзайбацу и их холдинговые компании. Однако банки, не подпадавшие под этот закон, сохранили контроль над своими бывшими филиалами (Mitsubishi над Kinyokai, Mitsui над Nimokukai, Sumitomo над Hakusuikai), устраивая неформальные встречи.
На наличие этих неформальных контактов между менеджерами бывших дзайбацу указывает также тот факт, что компании, входившие в состав бывших дзайбацу и лишь внешне контролировавшиеся семьями, уже наделили значительной, реализуемой по усмотрению властью профессиональных менеджеров, которые не имели родственных связей с этими семьями. Таким образом, дзайбацу легко эволюционировали, создав основу для профессионального менеджмента без принудительных мер со стороны Военного правительства. Однако политика Военного правительства, направленная на экономическую демократизацию, вызвала резкое сопротивление бывших менеджеров дзайбацу, пытавшихся создать институциональный базис новой Японии таким образом, чтобы в нем сохранялись многие элементы из прошлой системы.
Крушение дзайбацу не привело к гибели крупного японского бизнеса, хотя и уничтожило семейный капитализм. Очень важно, что наследием семейного капитализма стала передача власти профессиональным менеджерам, внедрение практики пожизненного трудоустройства и надбавок за выслугу лет. Это позволяло рядовым и руководящим сотрудникам накапливать необходимые навыки. Мы не будем вдаваться в подробности, почему институциональная эволюция не началась еще в довоенные годы. Утверждая, что довоенное наследие сохранилось и после реформ Военного правительства, проанализируем, как старая практика менеджмента явилась основой для новых институтов. Наиболее важным достижением японского менеджмента в послевоенные годы стало создание кейрецу.Рождение кейрецу
Можно дать различные определения кейрецу. Будем рассматривать это понятие как индустриальный альянс между фирмами без четких границ или собственности (рис. 3.1). У всех шести японских групп кейрецу (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Sanwa, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo) обнаруживаются четыре важных элемента. Во-первых, все они имеют централизованное, хотя
Рис. 3.1. Структуры дзайбацу и кейрецу
Кроме того, все шесть кейрецу находились под сильным влиянием основных банков: Mitsubishi Bank (Mitsubishi group), Mitsui Bank (Mitsui group), Sumitomo Bank (Sumitomo group), Sanwa Bank (Sanwa group), Fuji Bank (Fuyo group) и Dai-Ichi Kangyo Bank (Ichi-Kan group). Это стало результатом неспособности Военного правительства трансформировать японский финансовый рынок. Институционализация управленческого профессионализма, происходившая в послевоенный период, помогала укреплять связи между основными банками и фирмами, входившими в кейрецу. Например, Военное правительство не сумело создать рынок акций и облигаций в Японии, потому что ему не удалось привлечь индивидуальных и институциональных инвесторов. Это означало, что частные фирмы, которые в большом количестве появились в годы оккупации, не могли финансироваться напрямую фондовым рынком или опосредованно независимыми банками. К тому же банки избежали реформ Военного правительства, поскольку сумели войти в сеть общественных финансовых институтов, созданных или воссозданных американцами (ими стали Банк Японии, Японский банк развития и Японский экспортно-импортный банк). Основные банки кейрецу вместе с кредитными банками стали первыми получателями правительственных субсидий, которые выдавались с целью возрождения индустрии. В следующих главах будет детально описана роль главных банков, которую они здесь сыграли.
В-третьих, все шесть кейрецу сохранили традиционные фирмы, которые заняли центральную позицию в каждой группе: Mitsubishi Shoji (Mitsubishi), Mitsui Bussan (Mitsui), Sumitomo Shoji (Sumitomo), Nissho Iwai (Sanwa), Marubeni (Fujo) и Ito Chu (Ichi-Kan). Здесь сказалось довоенное влияние холдинговых компаний, или хонша. В японской экономике стала активно проводиться ориентированная на экспорт стратегия индустриализации, которая позволила возродить торговые компании, игравшие очень важную роль внутри групп кейрецу и поддерживающие тесные связи со сталелитейными и автомобильными предприятиями соответствующих групп как на внутреннем, так и на зарубежном рынке. Яркий пример представляют контакты между Kawasaki Steel и Ito Chu, Sumitomo Metal и Sumitomo Shoji, Nissan Motor и Marubeni. Таким образом, торговые компании вместе с основными банками обеспечили преемственность внутренних связей между членами групп.
Наконец, все шесть групп управлялись менеджерами. Это имеет прямое отношение к возрождению основных банков и формированию кейрецу, о чем я говорил выше. Передача власти профессиональным менеджерам, которая происходила в системе холдинговых компаний, значительно облегчила трансформацию системы управления дзайбацу в систему управления кейрецу. Это не означало, что фирмы, входившие в кейрецу, не имели частных владельцев. Правильнее сказать, что в этих фирмах не было доминирующих индивидуальных собственников по причине перекрестного владения акциями между банками и фирмами (такое владение называется кабушикаи сого мошиаи – kabushikai sogo mochiai).
Перекрестное владение акциями стало возможно в результате введения Военным правительством антимонопольного закона. Он был направлен на то, чтобы уничтожить семейный капитализм и монополистические рыночные структуры путем ограничения корпоративного акционирования и установления 5 %-го потолка на индивидуальные и институциональные (корпоративные) пакеты акций. При отсутствии реальных или крупных держателей акций единственный способ защитить целостность корпоративной группы, или кейрецу, заключался в использовании перекрестного владения акциями между фирмами, входившими в группу. Таким образом, менеджеры, выжившие после «чистки», устроенной Военным правительством, сыграли ведущую роль в восстановлении довоенной сети дочерних компаний, которые группировались вокруг главных банков и торговых фирм.
Рождение кейрецу завершило переходный период и ознаменовало начало новой эры для японской экономики. Эта трансформация в действительности была более радикальной и болезненной, чем послевоенные экономические реформы в Германии. Нет нужды доказывать, что разрушение дзайбацу было частью расистской политики, проводившейся Военным правительством против японского народа и его институтов. Несмотря на это, инициированные оккупационными силами экономические реформы были всесторонними и охватывали многие другие аспекты экономики. Подводя итог, можно сказать, что насильственное выведение капиталистов из их холдинговых компаний создало прецедент, который не смогло повторить ни одно другое правительство Японии послевоенного периода.Институциональная комплементарность кейрецу
Как указывалось выше, рождение кейрецу в Японии было достаточно случайным. Инцидент с Yowa Fudosan ускорил процесс перехода от холдинговых компаний к системе кейрецу. Он позволил увидеть реальные действия Военного правительства, направленные на демократизацию японских экономических институтов путем индивидуального акционирования и усиления аудиторских и регулирующих механизмов корпоративного поведения. Примечательно, что проблема недружественного, против воли акционеров и руководства компании, поглощения (как в случае с Yowa Fudosan), вставшая перед Mitsubishi, должна была решаться в трех плоскостях. Во-первых, было необходимо, чтобы банк был вовлечен в качестве главного финансового, регулирующего и наблюдательного механизма группы. Во-вторых, следовало обеспечить перекрестное владение акциями, чтобы избежать враждебного поглощения. В-третьих, нужно было создать частную бизнес-группу вне совета директоров, состоящего из фактических владельцев акций компании.
Эти три институциональные инновации, отводившие угрозу враждебного поглощения (или кигйо ноттори – kigyo nottori), требовали от кейрецу-групп создания дополнительных организационных механизмов защиты, с одной стороны, и комплементарности, с другой. Без четкого определения границ собственности внутри группы и/или внутри входящих в нее фирм обеспечение безопасности основным банком в сочетании с перекрестным владением акциями приводило к тому, что менеджеры банка и главные исполнительные директора фирм подвергались колоссальным рискам. Было неясно, как должна распределяться ответственность, если главный банк выйдет из бизнеса и члены группы будут вынуждены отдавать долги обанкротившихся фирм, входивших в кейрецу. В самом деле, в послевоенной истории Японии имели место события, развивавшиеся по обоим сценариям. Так, в 1970-е годы главные банки оказывали помощь членам кейрецу, которые сталкивались с финансовыми трудностями или угрозами враждебного поглощения. Хотя эта помощь требовала крупных инвестиций, банки не отказывались предоставить ее. Однако когда в 1990-х и начале 2000-х сами банки попали в сложное положение, члены кейрецу сделали выбор в пользу расформирования групп.