Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

Оу Ингиу

Технологическая комплементарность – это организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнении групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течение всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря

трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое взаимодействие называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции – мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживается за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того, перезалог, требуемый главным банком от всех фирм – членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, является способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, проводящееся главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности (защиту фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т. е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.

Означает ли это, что капиталисты как отдельные личности потеряли свое значение в Японии? Не отказалась ли Япония от них и их «агентов»? Вопрос о роли японских топ-менеджеров является важным для всего послевоенного японского корпоративного сообщества, в котором весь топ-менеджмент считается сильным и влиятельным.

Японский капитализм и корпоративное управление. Роль торишимари якукай

Капитализм в послевоенной Японии столкнулся с серьезными трудностями, которые угрожали его существованию. Одна из проблем была связана с тем, что довоенные капиталисты были устранены с рынка, о чем рассказывалось в предыдущих главах. Исчезновение владельцев корпораций диктовало необходимость формирования новых групп, которые могли бы возглавить бизнес. Однако сделать это было довольно трудно.

Президентские советы (торишимари якукай – torishimari yakukai), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний, создавались для того, чтобы контролировать кейрецу, хотя члены этих советов не были владельцами фирм. Это было

необычно для капиталистической практики, поскольку нанятые менеджеры должны были одновременно исполнять роли владельцев и руководителей. Тем не менее японские топ-менеджеры успешно справились с обеими ролями. Технологическая комплементарность (куа) собственников ограничивала эгоизм менеджеров в части максимизации вознаграждений. Статистические данные, помещенные в табл. 4.4, показывают, что японские менеджеры зарабатывают значительно меньше своих американских коллег, за которыми следят акционеры. Японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наемных менеджеров не позволяла вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремились сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность. Эти наемные менеджеры, которые действовали в кейрецу так же, и как собственники обеспечили самый низкий в развитых странах уровень выступлений трудящихся.

Таблица 4.4 Зарплаты главных исполнительных директоров и абсентеизм работников

Источники: Graef Crystal. In search of Excess. New York, Norton, 1992; Koji Matsumoto. The Rise of the Japanese Corporate System. London: KPI, 1991.

Каковы стимулы, заставляющие членов президентских советов сохранять лояльность по отношению к корпорации? В чем секрет успеха японских корпораций, управляемых членами президентских советов? Для ответа на эти вопросы необходимы исследования, подробно рассказывать о которых не позволяют ограниченные объемы этой главы. Здесь мы можем кратко представить основные гипотезы. Во-первых, президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учета и согласования с реальными собственниками, чего лишены западные исполнительные директора. Во-вторых, топ-менеджеры назначаются и увольняются членами президентского совета, что заставляет будущего топ-менеджера испытывать глубокое чувство товарищества и сотрудничества по отношению к своим коллегам. В-третьих, выбор на должность топ-менеджеров из числа коллег усиливает сплоченность и способствует тому, что каждый стремится действовать в интересах коллектива, а не акционеров. Это в большей степени, чем повышение профессионализма сотрудников, расширяет возможности работы в командах и кооперации. Хотя указанные стимулы усиливают конкуренцию за получение высокой должности, сотрудники в большей степени, чем их западные коллеги, испытывают необходимость адаптироваться к работе в командах и сохранять единство группы.

Успех японского корпоративного руководства в период бурного роста, который закончился в начале 1990-х, многому научил западных исследователей менеджмента. Они рассматривали японское корпоративное руководство отдельно от западного менеджмента. Однако десятилетняя рецессия японской экономики заставила многих говорить о необходимости реформирования японской системы. О проблемах реформы мы расскажем подробнее в следующих главах.

Заключение

В этой главе мы рассматривали корпоративное управление в институциональной перспективе и определили это понятие как организационный механизм распределения власти и ответственности между членами организации. Необходимость корпоративного управления для каждой компании очевидна вне зависимости от общих организационных и социальных институтов. Существует точка зрения, согласно которой отрицается совершенство рынка и необходимость корпоративного управления. На Западе корпоративное управление изучалось для того, чтобы защитить интересы акционеров и поддержать их контроль над наемными профессиональными менеджерами. В Японии корпоративному управлению уделялось мало внимания, поскольку здесь нет обладающих властью акционеров, которые контролируют менеджеров. В японской корпоративной организации владельцы предприятия рассредоточены.

Мы обсуждали японское корпоративное управление, чтобы рассмотреть вопросы комплементарности, а не контроля субъектов проблемы. Успех японского корпоративного управления объяснялся технологической и институциональной комплементарностью и созданием президентских советов (торишимари якукай), а также был обеспечен слаженной работой в командах и продвижением, основанным на усвоении универсальных навыков. Японское корпоративное управление было наиболее эффективным в течение длительного периода роста. Однако в настоящее время оно подвергается критике как устаревшее и не соответствующее требованиям свободного рынка. Современное развитие японского корпоративного управления будет обсуждаться в следующих главах.