Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее
Шрифт:
Таблица 5.2 Средняя продолжительность пребывания сотрудников на одном предприятии (в годах)
Источник: OECD [6] . Employment Outlook. Paris: OECD, 1997.
Из всех элементов системы «трех столпов» более всего способны ввести в заблуждение исследователей надбавки за выслугу лет. Японские корпорации традиционно оценивали результаты работы сотрудников, начисляя им ежемесячные зарплаты. Как показано на рис. 5.1, оплата за выслугу лет в фирмах кейрецу составляла не более половины от общей месячной зарплаты, другая же половина отражала результаты работы. В Европе также широко используются надбавки за выслугу лет, например большинство университетских профессоров получают ее в виде ежегодного вознаграждения.
Количество японских рабочих, по отношению к которым применялись все принципы
Рис. 5.1. Изменения зарплаты в Японии Источник: Rosei Jiho. 11 Mar. 1988. Р. 49.
Экспорт японских трудовых отношений
Система «трех столпов» и другие практики японского менеджмента экспортировались за рубеж без надлежащего осмысления трудовых отношений в Японии. Первой группой проверки японских методов стали страны Юго-Восточной Азии, в которых фирмы основных кейрецу размещали свои производства и каналы поставок из Японии. Базовые принципы пожизненного трудоустройства, надбавок за выслугу лет и создания профсоюзов внутри предприятий (или отсутствия профсоюзов) хотя и применялись все вместе, однако заметно отличались от японской модели. Слабость рабочей силы вместе с низкой оплатой труда выхолащивали оригинальную японскую модель, тогда как менеджеры усиливали те методы контроля над работниками, благодаря которым затем использовалось преимущество покорности рабочей силы региона. Обращает на себя внимание сопротивление японской модели рабочего контроля в Таиланде, возникшее в 1970 г., и на Филиппинах, наблюдающееся до сих пор. Все это обусловило более низкую по сравнению с Японией производительность.
Другой широкомасштабный эксперимент с японской системой организации труда натолкнулся на ожесточенное сопротивление в США, где очень сильны профсоюзы. Антияпонские настроения нашли отражение в фильме «Фанатики» («Gung-ho!»). Японские трудовые отношения изображаются как аскетические, грубые и нарушающие права человека и личные свободы. Утренние ритуалы, традиционно проводящиеся на японских заводах, вызвали у американских рабочих негативные ассоциации с милитаристскими и коллективистскими методами. Вовлечение рабочих в процесс принятия решений по поводу компенсаций и санкций выглядело для лидеров американских профсоюзов (как правило, отраслевых, а не внутрифирменных) на предприятиях, идущих по японскому пути, неприемлемым. Крупнейший национальный профсоюз AFL–CIO (Американская федерация труда – Конгресс объединенных отраслевых профсоюзов) обвинил японские заводы в дискриминации по отношению к афроамериканцам и женщинам. Японский премьер-министр Накасоне (Nakasone) заявил, что американская экономика находится в опасности, поскольку слишком большое количество темнокожих рабочих вызывает негативную реакцию лидеров профсоюзов и репортеров газет. Таким образом, на фоне относительных успехов в Юго-Восточной Азии японская система организации труда должна была быть в США трансформирована, в противном случае ее ожидал крах в этой стране.
Тем не менее европейские и американские компании широко используют некоторые элементы японской системы организации труда, включая кружки контроля качества и профсоюзы предприятий. Так, пример завода Nissan в штате Теннесси, где отсутствует профсоюзное движение, вдохновил многие американские фирмы на попытку искоренить профсоюзы на своих предприятиях. Однако для большинства американских и европейских менеджеров неприемлема идея о пожизненном трудоустройстве, поскольку оно лишает их гибкости в части возможности сокращать персонал в периоды рецессий.
Экономический спад 1990-х гг. заставил японские фирмы отказаться от пожизненного трудоустройства. Глобальный эксперимент с японской системой управления трудом был, в общем, неудачным. Возможно, времена активного использования системы «трех столпов» навсегда ушли в прошлое, но успех этой системы был беспрецедентным в истории капитализма.
Субподрядчики в системе управления трудом
Мы рассмотрим некоторые аспекты субподрядных отношений в отдельной главе, посвященной кейрецу. Здесь же кратко расскажем о том, какие управленческие программы используют кейрецу, налаживая связи с субподрядчиками. Привилегия быть членом сети субподрядчиков предоставляет поставщикам преимущество стабильности контрактов, отсутствующее на свободном рынке. Однако это сопряжено с определенными обязанностями и ограничениями. Система «точно в срок (кан- бан)», разработанная корпорацией Toyota, позволяет снижать безудержный оппортунизм поставщиков (соблюдение своих эгоистических интересов), выражающийся
В переводе с японского канбан буквально означает «вывеска, указатель, ярлык». На заводах Toyota запрещено складирование комплектующих, поэтому поставщики должны точно знать ежедневные потребности производства. Работники Toyota ежедневно определяют количество необходимых деталей, вывешивая сообщения об этом на доске объявлений (канбан). Ознакомившись с этой информацией, поставщики привозят необходимые детали точно в срок. Данная система позволяет существенно сокращать производственные расходы, потому что Toyota избавлена от необходимости составлять графики поставок и контролировать их соблюдение. Кроме того, экономится много средств за счет запрета на складирование. Однако поставщики должны постоянно следить за изменением информации, касающейся ежедневной потребностей Toyota в комплектующих. Ошибки приводят к производственным проблемам на автозаводе.
Отбор и удержание поставщиков комплектующих в Японии также базируется на принципах пожизненного найма и надбавок за выслугу лет. Фирмы, отобранные в сеть поставщиков кейрецу, получают право на долгосрочные («пожизненные») контракты. Их влияние и стабильность контрактов также рассчитываются в зависимости от «выслуги лет». В обмен на это поставщики проявляют лояльность к закупщику и отказываются от каких-либо требований или претензий к нему. Этот феномен, возникший в Японии, привлек внимание многих западных аналитиков. Данный тип менеджмента поставок называется сделкой, основанной на родственных обязательствах. Краеугольным камнем контрактных отношений является доверие, как и в отношениях между менеджерами и работниками в Японии.
Старение рабочей силы
Японская система управления трудом подверглась серьезным изменениям в течение длительного периода экономического спада. Вопросы реформирования этой системы будут детально рассматриваться в следующих главах. Как показано на рис. 5.2, в Японии наблюдается устойчивая тенденция старения рабочей силы. Вопрос лишь в том, приведет ли это к существенным изменениям системы управления трудом.
Эффективное сочетание системы «трех столпов», высокой производительности и массового потребления сменилось тенденцией старения рабочей силы, снижением производительности и потребительского спроса. Поскольку молодые работники не заинтересованы в пожизненном трудоустройстве, обучение на рабочем месте тормозится и опытные сотрудники не стремятся передавать накопленные знания новичкам. К тому же молодые японские рабочие не хотят идти на производство. Этот синдром называется «3К» – kiken (опасно), kitsui (трудно), kitanai (грязно). Все это так или иначе разрушает традицию пожизненного трудоустройства, особенно если учесть, что молодые сотрудники требуют гибкости в вопросах изменения места работы. Японские корпорации следуют примеру американской компании Temp, которая, являясь крупнейшим в США работодателем, нанимает временных работников. Как показано в табл. 5.3, процент их увеличивается, что вызвано не только экономической рецессией, но и демографическими изменениями.
Рис. 5.2. Доля работников старше 55 лет в общем количестве работающих (%) Источник: Japan Statistical Yearbook, 2002.
Таблица 5.3 Доля временных работников в общем количестве работающих (%)
Источник: OECD. Labor Force Statistics. Paris: OECD, 2001.
Старение японского населения требует создания новой системы управления трудом, которая не основывалась бы на пожизненном трудоустройстве и надбавках за выслугу лет. Многие корпорации налаживают более гибкие формы трудовых отношений, особенно это касается международных совместных предприятий (таких, как Nissan и Renault).
Заключение
Система «трех столпов» имеет особое значение в истории японской промышленности. Она стала экономичной альтернативой фордизму и немецкой системе, ориентированной на три-партизм. В этой главе рассматривались причины, по которым система «трех столпов» работала только в Японии. Управление трудом в Японии основывалось на доверительных отношениях между менеджерами и работниками, и эти отношения были обусловлены институциональными особенностями.
Старение японской рабочей силы, особенно в секторе производства, поставило под сомнение жизнеспособность японской системы менеджмента. Она не может более оставаться альтернативой глобальной тенденции рабочего контроля в условиях свободного рынка. Будущее ставит новые вопросы, ответить на которые будет нелегко.