Загляни в глаза волка. 7 принципов настоящего вожака
Шрифт:
Может быть, вам тоже знакомо это чувство.
Поэтому у меня не было никакого желания возвращаться на работу в большую корпорацию или развивать семейный бизнес в штате Нью-Йорк, к тому же спецназ придал мне уверенности в себе, и, несмотря на то что я ничего не знал о том, как делать пиво, руководить рестораном или начинать бизнес, я верил, что смогу «найти дорогу или сам создать ее», как поговаривали во время службы.
Мой партнер не мог участвовать в работе ежедневно, потому что ему нужно было следить за еще одним предприятием. Я должен был выбрать: остаться в спецназе или уйти, взяв на себя новые обязанности. Я понимал, что создать семью и остаться в спецназе будет непросто, и решил, что,
Добро пожаловать на новое поле боя, Марк.
Я вышел на работу, повесив на рукав повязку с символом не сдаваться. Я думал, что мой опыт в спецназе и отточенные навыки лидера станут секретным ингредиентом моего успеха. Подготовившись, я ликвидировал мою небольшую ИРА и собрал около шестисот тысяч долларов стартового капитала с помощью моей семьи и сослуживцев. Затем, вооружившись сертификатами MBA и CPA, а также бизнес-планом, я получил кредит в восемьсот тысяч долларов от управления по делам малого бизнеса. Мы закрыли сделку на участок земли и построили здание, похожее на базу спецназа, а потом устроили большую вечеринку в честь открытия через шесть месяцев спустя после моего ухода с активной службы.
Миссия выполнена!
Если бы… Турбулентность началась почти сразу.
В спецназе я понял, как важно идти к своей цели, не теряя из виду долгосрочные нужды всей команды. Также нужно было убедиться, что я понятно объясняю цель миссии и четко вижу, что происходит на поле боя. Мне в голову крепко вбили привычку постоянно проверять и налаживать эти элементы, но почему-то на этом новом поле боя – в бизнесе – у меня ничего не получалось: чего-то не хватало. Я был так сосредоточен на постоянном денежном обороте и обеспечении работы предприятия, что перестал видеть изменения на поле боя. Рядом не было моей крутой команды, которая бы «смотрела на шесть часов» (военный термин, обозначающий «смотри мне за спину») и могла улучшить мое понимание происходящего. Отбор, тренировки, культура и системы спецназа теперь никак не могли мне помочь. Вместо этого я день за днем сталкивался с «чистым листом» – состоянием, которое очень быстро наполнялось всяким негативом.
Мой злобный волк с аппетитом уминал свою добычу.
Еще до того, как мы открылись, мой шурин сделал первый решительный шаг. Он объявил, что привлечет к нашему бизнесу своего брата (моего второго шурина) в качестве равноправного члена команды. Мой созависимый разум не нашел, что возразить. Почему? Потому что созависимые отношения были моей большой теневой проблемой. Неожиданно оказалось, что Пивную Компанию Коронадо основали «три брата», хотя на деле были два брата и я – чужак (в их понимании). Мы даже создали рецепт пива, которое назвали «Светлый эль трех братьев», и я продолжал работу.
Только благодаря этому шагу моя доля во владении и право голоса снизились с половины до одной трети, которая, когда мы привлекли внешних акционеров, упала до двадцати процентов. Я вложил в бизнес все мои накопления, поднял весь стартовый капитал, и при этом работал исполнительным директором на полную ставку. Мои партнеры на тот момент не вложили ни цента своих денег, не привлекали инвестиции и не работали в баре ежедневно, как я.
«О чем я только думал?» – спросите вы.
Хороший вопрос. Не имея ни малейшего представления о том, как все работает, я начал бизнес с третьего плато достигатора, но действовал, исходя из моего прежнего негативного опыта с первого плато выживальщика и тени второго плато – защитника. Я продолжал надеяться, что все изменится, но постепенно до меня начало доходить, что ребята из моей же команды тянут меня вниз. Не имея навыков, чтобы опознавать манипуляции, я был вынужден сражаться с теми, с кем был в команде, и терпел поражение.
Я начал отчетливо видеть свои слепые пятна и понимать, что мой злобный волк управляет всей внутренней стаей.
Не сумев донести до других, чего именно хочу, а потом не сумев настоять на своем, я опустил планку: просто позволял моим шуринам задавать правила компании и ее организационной культуры. Применяя свои сильные стороны исключительно в тактических операциях и игнорируя семь принципов этой книги, я позволил им негативно повлиять на весь бизнес.
Я не вступил с ними в конфликт, потому что все еще боялся открытой конфронтации – с этим страхом мне еще только предстояло разобраться. Я обратился к совету директоров и рассказал о проблемах в руководстве компанией, надеясь, что мои партнеры адекватно на это отреагируют.
Ничего подобного – проблема лишь обострилась. Мои партнеры получили новости из чужих руки немедленно и решили, что я объявил им войну. Они объединили усилия и составили план битвы. В то же время доходы бизнеса начали падать, поэтому я привлек нового крупного инвестора, чтобы поддержать компанию, и – невероятно, но факт – начал расширять бизнес.
Когда братья прямо заявили мне, что они будут голосовать против и хотят выкупить доли инвесторов по бросовой цене, мне наконец-то пришлось признать, что мы очень сильно расходимся в ценностях и взглядах на стандарты управления. Неожиданно все вышло за рамки простого межличностного конфликта. Я попытался убедить их в правильности моего видения и сделать так, чтобы инвесторы получили щедрое вознаграждение за свои вложения.
Но получил отказ.
Против меня была развернута полномасштабная кампания, что заставило инвесторов и членов семьи выбирать, на чьей они стороне. В борьбе за ценный актив недавние партнеры пожертвовали отношениями со своей сестрой (моей женой), своим отцом, бывшим спецназовцем, который поддерживал мои усилия по защите инвесторов. Их так называемая «тактика выжженной земли» создала в семье такой раскол, что он не закончен и по сей день.
Какой эпичный провал!
Я попытался продать бизнес, но никто не хотел покупать его из-за всей юридической путаницы. Жена умоляла меня просто выйти из бизнеса, и в конце концов я сдался. Договорился с братьями, что они выкупят мою долю – меньше чем за половину ее реальной стоимости – и покинул этот бизнес. В итоге я отдал им компанию, стоившую миллионы долларов.
Хорошим парням много платят?
Коне-е-е-чно.
Несмотря на весь мой опыт и тренировки в том, как встречать врага лицом к лицу, мне не хватило навыков, чтобы заметить собственные эмоциональные проблемы и справиться со страхами, засевшими глубоко в подсознании. Тот провал был в первую очередь предопределен моими поведенческими реакциями, а не тактическими навыками. Негативные установки, заложенные во мне воспитанием – тени, о которых я говорил ранее и с которыми я так и не разобрался – встали у меня на пути. И по всему моему опыту работы с тысячами руководителей и сотнями команд после КПК я убедился, что негативные установки – главная причина, почему предприниматели терпят неудачу.
Этот кейс научил меня тому, что у лидерства есть уязвимое место, с которым мало кто хочет разбираться или даже узнавать, как это сделать. Не важно, насколько вы умны или опытны – то, на какой ступени развития вы находитесь, будет определять ваш стиль лидерства. А он, в свою очередь, определит, как ваша команда будет реагировать на вас. Если вы не справились с негативными установками, то вам не удастся достичь желаемых высот.
У всех лидеров, за которыми я наблюдал, были свои негативные установки, о существовании которых они даже не догадывались – шли от одних препятствий и провалов к другим, воспринимая их как «уроки жизни», не извлекая из них никакой пользы. Всегда может произойти неудача. Вы готовы к этому?