Зато мы делали ракеты. Воспоминания и размышления космонавта-исследователя

Феоктистов Константин Петрович

Ехать как будто должны были либо Елисеев с Береговым, либо Елисеев с Шаталовым. Но ко времени поездки Елисеев с Шаталовым начали проходить подготовку к аттракциону «Трое под куполом цирка, или тройной полет».

Сначала были одиночные полеты на первых кораблях «Восток» и на «Восходах». Потом — парные полеты на «Востоках» и «Союзах». Ясно, что рано или поздно начальственные головы сгенерируют идею тройного полета, то есть одновременного полета трех кораблей по одной орбите со сближением и стыковкой. Было в этой идее что-то нездоровое.

Я так и остался в неведении, кто же выдвинул столь смелую и оригинальную идею. Докапываться опасался: можно было прийти к шокирующим результатам. А вдруг Устинов? Все-таки союзник, жалко было разочаровываться. Этот цирк вместо успеха принес позорный провал: в процессе сближения двух кораблей (третий находился поблизости) отказала

система определения параметров относительного движения, автоматическое сближение не прошло, а к ручному с расстояния более 200–300 метров тогда наши космонавты не были подготовлены. В перепалке космонавтов в момент попыток сближения при ручном управлении использовалась, в основном, ненормативная лексика («Да ты куда? М…! Вправо! E…! Тормози!.. Влево, влево давай!..). И все это происходило, можно сказать, на глазах всего мира: американцы прослушивали наши разговоры «земля — борт». Но так или иначе, этот полет задержал Елисеева и Шаталова, а мне и Береговому выпала возможность путешествовать по Соединенным Штатам в течение примерно двух недель.

Длинный перелет над океаном, пустынные области северо-восточной Канады. Подлетаем к Монреалю — нас не принимают: погода плохая. А в Нью-Йорк, как нам объяснили, лететь нельзя: если сразу полетим на Нью-Йорк, то запаса бензина перед аэропортом останется на час полета, а требуется минимум на два: часто бывают большие очереди на посадку. Было даже приятно — и у них оказывается есть очереди! Пришлось возвращаться назад и заправляться в Галифаксе. Во второй половине дня сели наконец в Нью-Йорке. В аэропорту нас встретил Фрэнк Борман — командир «Аполлона-8», первого корабля, совершившего полет на орбиту Луны. Он должен был сопровождать нас до Хьюстона, где и передать в руки других космонавтов (американцы говорят астронавты, но по мне, наше название более правильное: до звезд нам далеко, а космос, он тут, рядом: начинается с высоты 200 километров).

У меня тогда сложилось впечатление, что Борман подумывал о политической карьере, и ему важна была не только известность сама по себе, но и создание в глазах возможных избирателей определенного политического образа. Можно было представить этот образ таким: «Мне удалось с орбиты Луны увидеть Землю такой, какая она есть на самом деле: маленькой, по существу, планетой. На такой планете, при наличии у противостоящих сторон ракет и водородных бомб, воевать нельзя. Поэтому, хотя русские нам и не нравятся, нужно налаживать с ними взаимопонимание, доверие и сотрудничество. И мне (Борману) это удается». Так ли это — Бормана не спрашивал — отношения у нас были не столь доверительные. Но для себя именно этим объяснял его инициативу в организации его поездки в СССР и в организации нашей поездки в Соединенные Штаты. Создалось впечатление, что он считал важным продолжение таких контактов. Это была хорошая инициатива и правильная политика.

И правительство США активно поддержало эту инициативу Бормана — фактически нашу поездку по Соединенным Штатам организовывал и обеспечивал Госдепартамент США. Заместитель начальника протокольного отдела Госдепартамента Билл Кодус сопровождал нас в поездке вместе со своими сотрудниками и целым отрядом офицеров безопасности (восемь человек!). Представители нашего посольства уверяли, что это необходимо в стране «решительных, вспыльчивых и вооруженных» людей! Тогда невозможно было и представить, как быстро мы можем догнать и перегнать их по «решительности», «вооруженности» и разгулу грабежей, рэкетиров и киллеров. Можно утверждать, что в этом мы их обошли и даже вырвались вперед!

На следующий день полетели в Вашингтон на прием к Никсону. Президент выглядел несколько усталым, хотя был только полдень. Фотографирование, общий разговор: он высоко оценивает советские успехи в космосе, рад приветствовать советских космонавтов, говорит о важности контактов и взаимопонимания. Не слишком содержательный разговор. Так, отбывание номера.

Сразу же после приема мы вылетели в Хьюстон, и вечером уже состоялась встреча с американскими космонавтами, где царила атмосфера дружелюбия, взаимного интереса, мы подтрунивали над американскими учеными-космонавтами: зачем-де их стали обучать летать на самолетах, хотя ясно, что полет на космическом корабле, управление кораблем, а, главное, сам характер работы в космосе практически не имеют ничего общего с профессией летчика. Они отшучивались, говоря, что все-таки это приятно — научиться водить самолет так же, как автомашину.

Следующее утро в Хьюстоне началось с осмотра Центра пилотируемых полетов. Центр

занимается проектной разработкой космических кораблей и решением проблем, связанных с пилотируемыми полетами, выдает промышленным фирмам технические исходные данные на космические корабли и оборудование, ведет экспериментальные работы, обеспечивает подготовку наземной и бортовой команды корабля к управлению в полете, участвует в подготовке корабля к старту на космодроме и обеспечивает управление кораблем из Центра управления, располагающегося здесь же. То, что люди, создающие проект корабля, участвуют в работе до конца и обеспечивают с Земли управление кораблем в полете, что нет разрыва ответственности между замыслом и окончанием работы (осуществлением полета), что персонал по подготовке космонавтов и сами космонавты являются также работниками Центра (так же как в авиации, где летчики-испытатели являются, как правило, служащими соответствующего конструкторского бюро, ведущего разработку кораблей, и, следовательно, нет никаких трений между создателями кораблей и ведомством, отвечающим за подготовку экипажей, и соответственно нет нестыковок в работе) — эти факторы организации космических работ в США безусловно правильные и именно к такой организации я стремился всегда, но, увы, безуспешно. А совпадение позиций дело естественное — во главе работ по лунной экспедиции у американцев стояли проектанты.

А у нас по-прежнему это больной вопрос. До сих пор Центр подготовки космонавтов находится в ведомстве ВВС, что создает определенные трудности при подготовке и проведении полетов. Не говоря уже о том, что весьма неприглядно, даже подозрительно выглядит подготовка космонавтов в военной организации и, как следствие, назначение старшим в экипаже военнослужащего (командиры!).

Затем нас провезли по хорошо спланированной и ухоженной территории, показали нам Центр управления полетами, тренажеры, скафандры, помещение для карантина космонавтов, возвращавшихся с Луны.

Схема управления полетом достаточно продумана и логична. Наземные пункты командно-измерительного комплекса разбросаны в различных точках Земли так, чтобы корабль во время полета имел прямую радиосвязь хотя бы с одним наземным пунктом на каждом витке. Наземные пункты получали с борта корабля информацию и немедленно переправляли ее по каналам связи в Хьюстонский центр управления. Здесь информация обрабатывалась на вычислительных машинах, разделялась на стандартные группы и в виде таблиц и графиков выдавалась на мониторы операторов — примерно по 30–40 человек в каждой смене. Операторы вызывали различные стандартные группы информации и, не сходя с места, советовались между собой, пользуясь внутренней связью. Большинство операторов контролировали борт корабля (но часть их была занята контролем состояния средств наземного комплекса: какие станции работают, характеристики их работы, возможное резервирование, состояние станций и т. п.), другие — обеспечивали связь с экипажем, третьи — контролировали состояние средств связи и другие параметры. Процесс контроля, анализа и управления на Земле шел непрерывно. Работали операторы в три смены, каждую из которых возглавлял сменный руководитель полета. Заметим, что более высокое руководство имеет возможность наблюдать за процессом управления полетом либо через стекло (во всю стену) из гостевой, либо по телевизору. Стеклянная стена изолирует операторов от внешнего воздействия и предотвращает попытки вмешательства высокого начальства в процесс управления: судя по всему, проектанты Центра управления хорошо представляли себе характер руководства. По-видимому, природа начальника — одинакова на всех континентах.

В состав средств Центра управления входил и электрический стенд-модель корабля, на котором во время полета можно было имитировать возникающие отказы и проигрывать возможные способы выхода из затруднительного положения.

Оборудование Центра управления, большая и оперативная информация, предоставляемая каждому оператору, и то, что управление полетом ведется той же организацией, которая разрабатывала проект корабля, произвело впечатление продуманности и четкого распределения обязанностей и ответственности. Наличие необходимой информации у каждого члена группы управления, возможность непрерывного обмена мнениями между членами группы и принятия решений на месте позволяют избежать приводящих к большим потерям времени совещаний, передачи информации телеграммами, телеграфных докладов, переноса информации с регистрационных лент на плакаты-таблицы и графики. Тогда, в 1969 году американская схема управления полетом представлялась идеалом, голубой мечтой. У нас она была реализована только в середине семидесятых.