Жизнь - капля в море
Шрифт:
6 июня 1971 года мы проводили ребят на старт, дождались сообщения об успешном выведении корабля на орбиту и вылетели в Центр управления полетами. Туда прибыло все начальство - министр, председатель Государственной комиссии, главный конструктор корабля, главные конструкторы систем. Центр управления находился в то время в Крыму, недалеко от Евпатории, на территории наземного командно-измерительного пункта №16. Все называли его сокращенно НИП-16. Приземлились на военном аэродроме около небольшого городка Саки, где нас уже ждали машины.
НИП-16 был самым крупным командно-измерительным пунктом страны. Как и все другие, он принадлежал Министерству обороны, его легко было узнать издалека по необычному скоплению антенн, среди которых имелись и очень большие - тысячи квадратных метров, и совсем маленькие, похожие на домашние телевизионные.
Управление полетами пилотируемых кораблей осуществлялось из отдельного здания. Это была небольшая двухэтажная постройка с оборудованием того времени. На первом этаже размещался узел связи и аппаратура, которая записывала телеметрические параметры в виде графиков на длинных бумажных лентах, похожих на электрокардиограммы., На втором этаже работали те, кто управлял полетом, - гражданские специалисты по бортовым системам, ответственные за анализ состояния корабля; медики, контролирующие здоровье и психологическое состояние экипажа; специалисты по полетным процедурам, составляющие детальный план полета на каждый виток, списки радиокоманд и радио-. граммы экипажу; военные специалисты ракетно-космических сил, управляющие работой командно-измерительного комплекса страны, и, наконец, методисты Центра подготовки космонавтов, на которых возлагалось ведение радиосвязи с экипажем.
Всего в управлении полетом участвовало 5-6 наземных пунктов, которые обеспечивали связь с кораблем и станцией во время их полета над территорией Советского Союза. Кроме наземных пунктов, в Атлантическом океане работали специально оборудованные теплоходы - так называемые плавучие пункты, которые меняли свое местоположение в соответствии с программой полета. В их задачу входил контроль наиболее ответственных операций, выполняемых за пределами видимости наземных пунктов, например сближения корабля со станцией или торможения корабля перед сходом с орбиты, а также связь с экипажем на тех витках, которые не пролегали над нашей страной.
В те годы для каждого полета формировалась Главная оперативная группа управления, которую возглавлял военный в чине полковника или генерала. Все средства управления принадлежали войсковым частям, поэтому руководить действиями их расчетов могли только военные начальники. Но они не принимали решений, относящихся к программе полета, а лишь контролировали возможность ее выполнения с помощью существующих наземных средств, обеспечивали радиосвязь с космическим аппаратом и выдавали на борт запланированные радиокоманды. Ответственность за принятие решений по программе и за подготовку перечня команд для каждого сеанса связи лежала на старшем представителе от промышленности - техническом руководителе. Он возглавлял работу всех гражданских специалистов, включенных в состав группы сотрудников организаций, принимавших участие в создании корабля и станции.
На этот раз роль технического руководителя в начале полета выполнял Яков Исаевич Трегуб - мой непосредственный начальник на предприятии, очень грамотный энергичный человек, который до прихода в нашу организацию многие годы служил в ракетных войсках и имел звание генерала. При нем все было организовано четко, каждый знал свое место и функции. Сразу по прибытии руководства он доложил, что на станции и на корабле все в порядке, проведены коррекции орбит. На следующий день, как и предусматривалось программой, была запланирована стыковка.
Подготовка к ней началась рано утром. В зале управления собрались ведущие разработчики системы сближения и стыковочного механизма. Яков Исаевич попросил меня быть в комнате, из которой ведется связь с экипажем. Наступал решающий момент начала стыковки, от которой зависела судьба станции. И вот пошли доклады с борта: «Дальность такая-то... Скорость такая-то... Работает двигатель... Разворот... Наблюдаем станцию... Горит
Жизнь космонавтов на станции началась без осложнений. Первые два дня они готовили оборудование к работе и обустраивали свой быт. После этого главным в программе полета стало выполнение экспериментов. Правда, времени для них оказалось на удивление мало. Причины объяснимы. Космонавтам нужно было полностью себя обслуживать, кроме того, ежедневно выполнять физические упражнения и проходить медицинский контроль. Много времени занимали переговоры с Землей и всякого рода сопутствующие работы: чтение инструкций, подготовка аппаратуры, запись результатов, укладка экспериментальных образцов в контейнеры и так далее. В итоге на сами эксперименты оставалось от четырех до пяти с половиной часов в сутки.
Я вспоминаю, как долго мы спорили в проектном отделе по поводу этой программы. Сюда стекались заявки на эксперименты, и тем, кто осуществлял их отбор, естественно, хотелось, чтобы в полете было сделано как можно больше. Они очень неохотно соглашались с нашим требованием предусматривать перед началом и после окончания каждого эксперимента время для подготовительных и заключительных процедур. В процессе споров родилась фраза, которая стала крылатой: «Даже если ничего не делать, надо отводить полчаса». Первым ее произнес кто-то из наших специалистов, предлагая правило расчета баланса времени. Он объяснял, что прежде, чем приступить к выполнению самого эксперимента, космонавт должен прочитать в программе полета о том, какой именно эксперимент необходимо выполнять, затем найти документ, описывающий методику, подготовиться, а после эксперимента разложить все по местам. Наши оппоненты использовали в спорах это выражение как пример несерьезного отношения к делу. В конце концов мы нашли компромисс, и теперь, когда полет начался, старались его придерживаться.
Правда, в первые же дни полета на программу было совершено «нападение». Мне удалось его отразить, хотя, признаюсь, мотивы, по которым предлагалось ее изменить, были очень весомыми. Просто вопрос об изменении был поставлен слишком поздно. Речь шла о продолжительности суток. Программа была спланирована таким образом, чтобы все ответственные работы экипаж выполнял в зоне видимости станций слежения. В этом случае мы могли контролировать работу бортовых систем и при необходимости оказывать поддержку экипажу. Но при этом не удавалось сохранить нормальную земную продолжительность суток для космонавтов, они оказывались на двадцать пять минут короче. Когда я говорю «сутки», то не имею в виду суммарную продолжительность светлого и темного времени на орбите - она составляет в полете всего полтора часа. Я подразумеваю период сна и бодрствования космонавтов, то есть, например, время от одного утреннего подъема до следующего. Мы не увидели в запланированном ритме жизни ничего страшного и считали, что космонавты к нему быстро привыкнут. Однако медики узрели в нем немалую опасность. В надежде изменить программу в Центр управления прилетел Алякринский - специалист по биоритмологии Института медико-биологических проблем. Он разыскал меня с намерением серьезно поговорить. Сначала я пытался уйти от разговора. Дел было по горло, космонавты чувствовали себя хорошо, и я не видел необходимости тратить время на обсуждение медицинских проблем. Но он был напорист, и мне пришлось согласиться. Разговор получился долгим и трудным. Алякринский глубоко понимал существо проблемы и настойчиво пытался меня в него посвятить. Он утверждал, что ежедневные отклонения ритма жизни от привычного будут очень тяжело переноситься космонавтами и приведут к нервным срывам, если не хуже. Я в это не верил, и, кроме того, перекроить программу было уже невозможно, поэтому столь же настойчиво убеждал его в том, что ничего не случится, и просил смириться. В конце концов его силы иссякли, и он уехал; наверное, долго еще возмущался моим невежеством в биологии и упрямством. Естественно, в следующих программах мы требования медиков учли.