Бесконечная игра. В бизнесе побеждает тот, кто не участвует в гонке

Синек Саймон

Лидеры с ограниченным мышлением часто путают успешный продукт с сильной компанией. Это немного похоже на владельцев Los Angeles Lakers, которые думали, что их команда сильна, потому что силен Леброн Джеймс. Наличие отличного игрока, популярного продукта или убойного приложения не означает, что у нас есть все необходимое для бесконечной игры. Заявления о видении, ставящие в центр продукт, полезны только до тех пор, пока не появится нечто лучше, не изменится рынок и не будет изобретена новая технология.

Если, однако, что-то из этого произойдет, компания останется с заявлением о видении, которое часто вынуждает их цепляться за старую бизнес-модель, не видя возможностей, которые они могли бы использовать. Похоже, это случилось с Garmin.

В 2007 году Garmin, возможно, был «лучшим» мировым лидером в области GPS-устройств для автомобилей и катеров. Однако, поскольку смартфоны стали более надежными и функциональными, у нас стало меньше необходимости в отдельном устройстве GPS, и в результате компания пострадала. Сейчас она стоит меньше трети того, что стоила в 2007 году. Для Garmin слишком легко и просто объяснить свои потери, обвиняя рост и вездесущность смартфонов (что они и сделали). Но они не смогли распознать, что их формулировка видения направила их на то, чтобы сосредоточиться на своем продукте – при этом они упустили возможность, которую предложили им смартфоны. Если бы они были одержимы тем, как в первую очередь обеспечить ценность для клиентов, они, возможно, воспользовались бы шансом разработать навигационное приложение для мобильных телефонов, когда такая возможность еще существовала. Их бренд был достаточно силен, чтобы сделать это. Однако они продолжали фокусироваться на прежней бизнес-модели. Теперь по умолчанию бесплатные приложения на наших телефонах – Google Maps или Apple Maps, но все могло быть иначе. Достойное Дело должно определять бизнес-модель, а не наоборот.

Когда видение или миссия так «завязаны» на продукте, это может иметь неблагоприятные последствия и для корпоративной культуры. В компаниях, которые ставят свой продукт выше всего остального (что довольно распространено среди технологических или инженерных компаний), люди, которые не являются инженерами или проектировщиками продуктов, чувствуют себя (а иногда так и есть на самом деле) гражданами второго сорта в собственных организациях. Компания функционирует лучше, если все, включая тех, кто занимается бухгалтерским учетом, техподдержкой или, например, обслуживанием клиентов, чувствуют, что они не просто обслуживают потребности инженеров или групп разработки продуктов. Им тоже важно чувствовать себя ценными членами команды, работающими вместе над продвижением чего-то большего, чем продукт или они сами.

Быть лучшим просто не может быть Достойным Делом, потому что, даже если мы лучшие (на основе показателей и

временных рамок по нашему собственному выбору), эта позиция лишь временная. Игра не заканчивается, как только мы получаем этот статус; она продолжается. И поскольку игра продолжается, мы часто переходим к защите, чтобы сохранить наш заветный рейтинг. Хотя слова «мы лучшие» могут отлично сгодиться для речевки, чтобы подбодрить команду, они создают слабую основу для построения идеологии всей компании. Бесконечно мыслящие лидеры понимают, что «лучший» – это не постоянный вариант. Вместо этого они стремятся быть «лучше». «Лучше» предполагает путь постоянного совершенствования и заставляет нас чувствовать, что от нас ждут вложения талантами и энергией, чтобы добиться прогресса в этом путешествии. «Лучше» в бесконечной игре предпочтительнее, чем «лучший».

Рост – это не Достойное Дело

Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и видите, как ваш сосед кладет вещи в машину. «Куда ты едешь?» – спрашиваете вы. «В отпуск», – отвечает он. «Отлично. И куда ты отправляешься?» – с любопытством спрашиваете вы. «Я же сказал, в отпуск», – снова отвечает он. «Я понял, – говорите вы, – но куда ты едешь?» Раздраженный, ваш сосед снова отвечает: «Я же сказал, в-от-пуск!»

Понимая, что ваш вопрос не дает ответа, который вы ищете, вы пробуете новую стратегию. «Хорошо, – говорите вы, – а как ты планируешь добраться до места проведения своего отпуска?» И тут же ваш сосед излагает свой план: «Я собираюсь ехать по I-90 и намереваюсь преодолевать по триста миль в день».

Если задан вопрос «Каково Достойное Дело вашей компании? Почему она существует?» и предлагаемый ответ – «Рост», это очень похоже на то, как ваш сосед отвечает «в отпуск» на вопрос «куда ты едешь?» Лидеры этих ориентированных на рост компаний могут лихо отбарабанить свои стратегии и цели роста, но это все равно, что объяснять, по какой дороге и сколько миль вы планируете проехать, отправляясь в отпуск; это не рисует картину того, почему вы вообще решили туда отправиться и куда надеетесь попасть. И здесь не предлагается более широкого контекста или цели роста.

Деньги – это топливо для продвижения Дела, но не само Дело. Цель роста в том, что у нас будет больше топлива для продвижения Дела. Точно так же, как мы не покупаем автомобиль просто для того, чтобы купить побольше бензина, так и компании должны предлагать большие ценности, чем их способность делать деньги. Компания, как и автомобиль, более ценна по всем составляющим, если она ведет нас туда, куда мы в противном случае не смогли бы добраться. То место, куда мы планируем отправиться, – это и есть Достойное Дело.

Конец ознакомительного фрагмента.