Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен
Шрифт:
– Как вы строили свою компанию?
– Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором присутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе - ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.
– Курьезы поначалу случались?
– Году в 1998-м мы организовывали для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля - апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту - самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины - раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого - бледные, грязные и обалдевшие.
Локальная специфика
– Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники - зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы - либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер - нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.
– То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?
– Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги - легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия - частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг - это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать - на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.
– На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?
– Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.
– Каков процент российских компаний среди них?
– Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.
– Какие у вас обороты?
– Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, - в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки, плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику - знание местного менталитета, наличие связей и т. д.
– «Проколы» все еще случаются?
– Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.
– Как строится рентабельность бизнеса?
– Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» - 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше - хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.
– Какие у вас дальнейшие планы?
– Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала - в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.
– Обратно на Северный полюс не тянет?
– А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.
«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06
Часть третья
Решение: гни свою линию
Александр Парфенов
Владелец компании «Молоконт»
Производство мини-цехов для переработки молока
Невеселый молочник
ТЕКСТ: Аделаида Сигида
ФОТО: Александр Басалаев
В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей - вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов - ООО «Молоконт».
«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», - рассказал Александр Борисович.