Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом
Шрифт:
После того как лопнул «мыльный пузырь» электронного бизнеса, маятник качнулся в обратную сторону. В течение последних нескольких лет стало совершенно ясно, что многие инвестиции в технологию, сделанные в 1990-е годы, особенно стратегические, были напрасной тратой средств. Руководители компаний вновь начали скептически относиться к ИТ, встречая предложения о новых масштабных инициативах в области таких технологий без особого энтузиазма. Впрочем, несмотря на осторожное отношение к активному инвестированию в ИТ, вера в их стратегическую значимость в деловом мире по-прежнему сильна благодаря усилиям как производителей, так и многих консультантов и журналистов. «Великий переворот в сознании», описанный Уэлчем, по-прежнему определяет отношение к ИТ и их использованию в бизнесе.
Действительно, предполагаемая связь между ИТ и стратегией бизнеса настолько прочно вошла в язык бизнеса, что мы готовы считать ее очевидной. Так, авторы статьи, опубликованной во влиятельном издании MIT Sloan Management Review, считают,
8
Adrian Sfywotzky and Richard Wise. An Unfinished Revolution // MIT Sloan Management Review, 2003, Spring, Vol. 44, №3, p. 94.
9
Blackstone Technology Group - Expertise. Blackstone Technology Group. «http://www.bstonetech.com/Expertise_4.asp» (по состоянию на 28.06.2003).
10
Brad Boston. Cisco Systems' CIO Brad Boston Responds to Nicholas G.Can's Article «IT Doesn't Matter». 25 June 2003 «http://newsroom.cisco.com/dlls/hd_062503.html» (по состоянию на 26.06.2003).
11
What.NET Means for IT Professionals. Microsoft. 24 July 2002 «http://www.microsoft.com/net/business/it__pros.asp» (по состоянию на 28.06.2003).
Вся эта риторика основана на одном простом предположении: по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне корректное интуитивное предположение на самом деле ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив, дефицитность обусловливает стратегическую значимость бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему времени основные функции ИТ - хранение, обработка и передача информации - стали общедоступными. Именно по мере развития и увеличения доступности информационные технологии постепенно перестают быть потенциальным стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени все компании, не получая при этом никаких уникальных преимуществ.
«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ позволяют компаниям работать более эффективно, предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так: именно дифференциация в конечном счете делает компанию прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым образом производится, продается и воспринимается потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут получать минимальную прибыль, балансируя на грани убыточности.
Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции. Если ее продукция будет более привлекательной для потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет устанавливать более высокие цены и получать ценовую надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это главная цель и показатель эффективности любой стратегии бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это единственная возможность повысить прибыль и обеспечить относительно безопасное будущее компании.
В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы, инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами по себе могут дать
Превращение ИТ из источника конкурентных преимуществ в рядовую, повседневную статью затрат ставит перед руководителями компаний ряд проблем. Им приходится тщательно анализировать объем и структуру расходов на ИТ, пересматривать принципы управления ИТ-активами и кадрами и перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств, ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и от сильных и слабых сторон различные компании делают это по-разному. Однако большинство компаний рано или поздно начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций. Иными словами, для успеха оборона бывает важнее наступления.
Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса также влияют на характер конкуренции. Некоторые традиционные преимущества становятся менее значимыми или менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам, скорее всего, придется не только заниматься собственно управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные стратегические задачи. Правильно ли компания позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной компании от других? Не следует ли изменить размер или направления деятельности организации? Не следует ли начать развивать новые или изменить существующие отношения с партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса вероятность и цена стратегических просчетов растет.
Чтобы ответить на эти операционные, организационные и стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того, что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного предприятия, становится все меньше, руководители, которые сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут принять более удачные и здравые решения, чем их менее реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты. Это само по себе может стать основой для создания серьезного и устойчивого конкурентного преимущества.
Оказавшись в новой, сложной ситуации, опытный менеджер, прежде чем начать движение вперед, всегда оглядывается назад. Он знает, что даже самые загадочные явления обычно уже имели место в прошлом. Именно так обстоит дело с трансформацией стратегической роли ИТ. Действительно, информационные технологии проще понять, если рассматривать их в качестве «последнего звена» в ряду технологий, получивших широкое распространение и изменивших экономику за последние два столетия, включая паровые двигатели, железные дороги, телеграф, телефон, линии электропередачи и сети скоростных автомагистралей. В течение короткого времени, пока эти технологии встраивались в экономическую инфраструктуру, они позволяли мудрым и дальновидным компаниям добиваться реальных преимуществ перед конкурентами. Однако по мере распространения, становясь все более доступными и дешевыми, они становились обычным товарным ресурсом. И хотя они еще долго способствовали совершенствованию деловой практики и повышали эффективность целых отраслей, однако постепенно утрачивали стратегическое значение и роль в конкурентной борьбе. Информационные технологии идут тем же путем. По мере того как они становятся более дешевыми и стандартизированными, а их возможности и потенциал начинают превышать потребности большинства компаний, преимущества, которые они некогда создавали, исчезают, а сами ИТ перестают играть роль генератора великих преобразований. Уроки прошлого показывают, что такая эволюция является естественной и неизбежной. Как и железные дороги, линии электропередачи и скоростные автомагистрали, ИТ могут обеспечить максимальную экономическую и социальную выгоду, повысить эффективность экономики и уровень жизни, послужить основой для создания новых и более привлекательных для потребителя товаров и услуг только тогда, когда превратятся в общую и стандартизированную инфраструктуру. История свидетельствует, что для реализации своего потенциала ИТ придется стать чем-то обыденным, утратив стратегическую значимость и перестав быть фактором решающей дифференциации.