Черная риторика: Власть и магия слова
Шрифт:
…и, наконец:
• никогда не забывайте указать противнику на то, что ваша выгода может пойти на пользу и ему тоже.
Ваша собственная выгода должна стать привлекательной и для противной стороны. Если соперник продолжает упираться вопреки здравому смыслу, профессионально изложите ему аргументы, способные сломить его ослиное упрямство. Успех вашей аргументации будет обеспечен, если вы:
• спокойно проанализируете вслух поведение противника и выдвинутые им аргументы;
• умышленно преувеличите тяжесть возможных последствий и укажете на неизвестные противнику обстоятельства;
• приведете собственные аргументы, способные доказать противной стороне, насколько невыгодно идти на риск
Подумайте сами: никому не хочется идти на риск, соглашаться на игру, в которой неизвестно, кто окажется победителем; в любых обстоятельствах мы всегда предпочтем риску надежность. Блеф — одна из прекрасных возможностей занять лидирующие позиции в разговоре. Если вы откажетесь использовать этот шанс, может статься, что к нему прибегнет противник. Поэтому смело запугивайте его непредсказуемыми последствиями затеянной им игры, блефуйте и всячески подчеркивайте преимущества, вытекающие из данной ситуации в том случае, если он согласится сделать ее выгодной для обеих сторон.
Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики.
Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 6
Не всегда следует уповать только на магическую силу слова, стратегия молчания тоже имеет свои преимущества. Молчание — тот элемент коммуникации, которым владеют лишь немногие, и уж совсем редко кто умеет использовать его целенаправленно и осознанно.
Одни воспринимают молчание как выражение частичного согласия, другие — как аргумент, на который очень трудно что-либо возразить, для третьих это самая сильная форма ответа, способная решить исход вербального противостояния.
Джордж Бернард Шоу считал молчание самой совершенной формой выражения презрения, Пьер Реверди — самой жестокой и одновременно самой благородной формой критики.
В процессе активного общения молчание — одна из уловок, позволяющая вселить в собеседника сильнейшее чувство неуверенности, вынуждающее его буквально через одну-две секунды начать говорить все, что угодно, лишь бы только не молчать. Используйте эту возможность, попробуйте как-нибудь просто промолчать, и вы увидите, что ваш оппонент тут же наговорит лишнего или необдуманно согласится на невыгодный для него компромисс. Старайтесь не сорваться раньше времени, выдерживайте паузу до конца. Молчание может с успехом заменять отсутствие необходимых аргументов, провоцируя собеседника прервать паузу, так и не дождавшись от вас объяснений, — это тоже один из способов ведения разговора. А если ваш визави все-таки интерпретирует ваше молчание не так, как вы рассчитывали, у вас всегда остается возможность исправить положение.
В преимуществах данной тактики вы можете убедиться на нашем примере. Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики. Запишите эти примеры.
Уловка/стратегический элемент черной риторики № 7
Оценивайте распределение ролей и в случае необходимости перераспределяйте их (производите «смену парадигмы»). Любой разговор, любая дискуссия задают участникам определенные роли — например, обремененного проблемой клиента, с одной стороны, и нацеленного на ее решение консультанта, с другой.
Это могут быть покупатель и сидящий за столом напротив него продавец, а обобщенно — сильная личность, с одной стороны, и тихо страдающая про себя слабая личность, с другой; впрочем, положение может меняться.
Пример
Как-то раз меня пригласили на собеседование по поводу вероятного получения крупного заказа на проведение занятий с сотрудниками одной не очень известной фирмы со штатом около 1200 человек. Темой семинара должно было стать управление предприятием, а главными моментами — обсуждение возможностей оживления имиджа фирмы, коллективный тренинг для руководства и отработка различных вариантов внедрения новой стратегии управления. Презентация программы продолжалась примерно полтора часа, после чего я ответил на ряд вопросов и почувствовал, что мне удалось «выгодно продать себя». Дело было за малым — оформить заказ, так, по крайней мере, мне тогда казалось.
До сих пор распределение ролей было вполне определенным: руководство фирмы в составе трех директоров представляло клиента, который должен был решить, давать мне заказ или нет, а я в одиночку сражался за то, чтобы этот заказ получить. Как выяснилось, радовался я слишком рано. Заказ? Как бы не так! Вместо этого со своего места поднялся директор по персоналу, поблагодарил меня за выступление и сказал, что в течение одной — двух недель мне позвонят и объявят окончательное решение. Двое других директоров тоже встали — в этот момент распределение ролей было продемонстрировано еще раз и опять же совершенно недвусмысленно. Что мне было делать? Задать глупый вопрос: «Извините, но в чем именно мне так и не удалось вас убедить?» Это было бы действительно неумно, потому что подобные вопросы влекут за собой ответы, способные лишь усугубить ситуацию. Или задать умный вопрос: «Извините, но я хотел бы узнать, какая дополнительная информация необходима вам для того, чтобы решить вопрос о передаче мне заказа уже сегодня?» А может быть, припугнуть: «Ну, мне еще нужно прикинуть, есть ли у меня в настоящее время свободные сотрудники для выполнения вашего заказа!» Все три пункта грешили одним и тем же: они подтверждали заданное распределение ролей. Значит, нужно действовать по-другому.
Я попрощался с первым из участников встречи, затем со вторым и, как бы между прочим, сказал, покосившись в сторону председателя совета директоров, третьему участнику нашего разговора: «Прекрасно, если вы позвоните мне через неделю или две, я уже смогу точно сообщить вам, берем мы этот заказ или нет. Дело в том, что консультанту по вопросам новых стратегий в управлении нужна полная поддержка с вашей стороны, иначе он просто не сможет работать, а вы, уважаемые господа, сами еще не решили, хотите вы этих изменений или нет».
Мои слова произвели эффект разорвавшейся бомбы и привели троих директоров в полное замешательство. Самый главный из них попросил меня еще раз присесть, потому что, по-видимому, я что-то не так понял. Руководители фирмы, по крайней мере он сам, совершенно убеждены в правильности выбранного образа действий и необходимости упомянутых изменений. Я возразил, что, вероятно, это все-таки не так. Директор еще раз повторил свою позицию, я возразил снова. Такое перетягивание каната продолжалось некоторое время. Позиция директора, мои сомнения, опять позиция директора, мои контраргументы и т.д.
Однако — как вы уже успели заметить — мы поменялись ролями (произошла так называемая «смена парадигмы»), мой трюк прекрасно сработал.
Если раньше я должен был продавать себя, то сейчас эту роль взял на себя совет директоров, теперь уже руководство фирмы продавало себя — мне. И трое директоров, ныне уже в отставке, так как фирма влилась в состав объединения, настолько разошлись, что чуть ли не насильно всучили мне этот заказ в тот же самый день. Сценарий перемены ролей так же стар, как и само человечество. Он хорошо знаком нам благодаря нашим детям. Когда ребенок начинает упираться, очень быстро образуются два фронта, представители которых ни за что не желают сдавать свои позиции, ибо каждый твердо верит в незыблемость однажды усвоенной им роли — ребенок хочет что-то сделать, мы не позволяем ему этого. Потом мы выходим на улицу и наблюдаем, как чужой ребенок не слушается мать или отца. Очень немногие из нас сочувствуют взрослому, некоторые отпускают в его адрес ехидные замечания, а большинство прохожих выражает свое искреннее возмущение тем, что родители не могут справиться с собственным ребенком.