CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Для тех CIO, кто стремится к большему, например, стать неотъемлемой частью руководства компании, чтобы занимать почетное и заслуженное место за столом корпоративной стратегии, есть альтернатива. Эта альтернатива строится на десяти направлениях, о которых мы говорили в десяти главах этой книги. Насколько далеко вам удалось продвинуться на этом пути, вы сможете определить с помощью процесса оценки, описанного в приложении D. Мы надеемся, что вы хотя бы посмотрите на это описание, а может даже заполните какую-то его часть. Эта оценка поможет выстроить свой собственный план, который будет подстроен под ваше нынешнее состояние и особенности бизнеса – развивается ли он стремительно или борется за выживание. Мы объяснили это, поскольку, кроме создания основ для лидерства и подробного знакомства со структурой компании, ваши ключевые приоритеты зависят от состояния
Новые CIO-лидеры существуют уже сегодня; мы надеемся, что разнообразные истории, которые мы привели на страницах этой книги, дадут вам ощущение этой новой роли в современном мире. К сожалению, поскольку структура книги подразумевает последовательное изложение, рассказанные нами истории и шаги могут казаться не связанными. Есть одна задача, о которой мы еще не говорили – это увязывание всех изложенных моментов воедино каждый день для достижения реальных бизнес-результатов. Как мы отмечали во введении, работа нового CIO-лидера отнюдь не линейна. Все элементы, о которых мы говорили, взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга.
Чтобы закрыть тему соединения всех элементов воедино для эффективных результатов бизнеса, мы хотим поделиться с вами еще тремя историями Мы надеемся, что наши истории да и вся книга в целом вдохновит вас на то, чтобы выбрать правильный путь и стать новым CIO-лидером.
British Airways используют ИТ для смены структуры издержек в компании
Компания British Airways (ВА) – крупнейший в мире международный авиаперевозчик – перевозит около 40 млн пассажиров в год, ее самолеты летают в 94 страны, в компании работает 46 тысяч человек. После трагических событий 9 сентября в США для того, чтобы выжить компании пришлось уволить 12 тысяч человек и сократить свои издержки на 3 млрд долл. «Это было очень непросто, – говорит CIO Поль Коби (Paul Coby), – поскольку нам приходилось конкурировать с европейскими авиалиниями, которые не испытывали наших проблем (издержки были гораздо ниже наших) и американскими авиа-перевозчиками, чтобы не стать банкротами. Выжить было очень непросто» [56] .
Начиная с 1980 г., ИТ буквально совершили революцию в авиаиндустрии, начиная с системы резервирования билетов в режиме online, системы управления вылетами и системы вознаграждения тех, кто часто пользуется самолетами. Продажа билетов в режиме online в конце 90-х годов полностью изменила всю структуру взаимоотношений с клиентами. Например, Интернет-сайт BA.com посещают каждый день четверть миллиона человек, четыре из пяти заказов билетов в Великобритании сегодня происходят через Интернет.
Бизнес-цель – это полноценный конкурентоспособный сервис
Коби подчеркивает важность конкурентоспособности услуг по ценам:
«Чтобы поддерживать качество наших услуг, мы были готовы снижать издержки и даже изменить модель бизнеса. Мы делали это, перестраивая все наши процессы на самообслуживание; делали их настолько простыми в использовании и привлекательными, чтобы клиенты захотели использовать их самостоятельно. Мы даже придумали новый бренд – сеВА (customer-enabled British Airway – ВА доступная клиентам). Все это потребовало кардинально упростить наши процессы. Клиенты говорили нам, что им нужно самообслуживание. Им нравилась регистрация в электронных киосках. Им нравились киоски самообслуживания. Они хотели самостоятельно контролировать процессы. Наше видение заключалось в том, чтобы сделать самообслуживание постоянным и повсеместным.
Эта новая бизнес-модель означает также, что сотрудники должны использовать ту же систему и те же процессы, что и клиенты. За последние 30 лет авиалинии использовали сотрудников для общения с клиентами. В результате возникли недостаточно ясные и сложные процессы в телефонных центрах. Гораздо лучше создать простые системы, чтобы клиенты использовали их самостоятельно. Это могло бы существенно снизить издержки эксплуатации и дать клиентам то, что они хотят».
В бизнес-модели ВА произошли кардинальные перемены. Чтобы достичь их, Коби организовал создание бизнес-максим и ИТ-максим, которые были названы «золотыми правилами». «Первой максимой стало то, что у нас есть
Удовлетворение бизнес-нужд требует ИТ
Коби описывает важность ИТ в удовлетворении бизнес-целей ВА:
«Чтобы упростить наш бизнес и улучшить структуру издержек, нам требовалось провести централизацию. За последние два года ВА удалось сильно продвинуться в этом направлении. ИС стала настоящим сердцем этой трансформации. Например, я возглавляю совет директоров сеВА и вхожу в состав совета компании по инвестициям. В задачу моего департамента входит реализация перемен в бизнесе и масштаб наших задач резко возрос.
Чтобы упростить наши финансовые процессы, я взял за основу акт Сарбанеса-Оксли. ВА зарегистрирована на Нью-Йоркской бирже, поэтому мы должны ему следовать. Мы организовали совет по управлению и информационной безопасности вместе с главным финансистом и начальником отдела кадров (HR). Акт Сарбанеса-Оксли стал своеобразным катализатором перемен и упрощений.
Мы сконцентрировали наши инвестиции на коммерческих системах, поскольку именно в них содержатся доходы и издержки. Далеко не всегда нужны современные технологии, чтобы сделать процессы более эффективными. Я пытаюсь поощрять разновидность «анти ИТ идеологии», которая спрашивает «Можем ли мы сделать все с существующими технологиями и процессами?»»
Всегда очень важно смотреть в будущее, поэтому Коби создал у себя инновационную группы. Главным направлением ее разработок стали мобильные системы. ВА развертывает беспроводные сети в своих терминалах и развернула систему электронной почты и доступа в Интернет на бортах своих самолетов. ВА стала первой авиакомпанией, которая развернула платные беспроводные услуги на трансатлантических рейсах.
В качестве CIO-лидера, работа Коби заключается в координации перемен
Все ИТ-проекты в ВА считаются бизнес-проектами. Работа Коби заключается в увязывании всех элементов воедино, иногда с использованием уже существующих систем или с использованием элементов новой технологии, но всегда – с изменением бизнес-процессов. Пример – это календарные продажи на BA.com. Используя самостоятельно созданную систему, BA.com может показать расписание полетов и стоимость билетов между двумя любыми городами на 14 дней вперед. Интернет-сайт позволяет это сделать очень просто. Новые возможности потребовали и перемен в бизнесе. Отдел управления доходами должен был принять новую систему ценообразования, а маркетинговый отдел должен быть разработать качественную рекламную кампанию, чтобы разъяснить пассажирам, что ВА – это авиакомпания, прежде всего, с высоким качеством, а не с высокими ценами. Сочетая новые технологии с переменами бизнес-процессов и рекламой, вся авиакомпания выступила единым фронтом, чтобы успешно соперничать с конкурентами. «Я думаю, увязать все эти элементы воедино – это задача CIO, – говорит Коби. – Моя работа заключается в том, чтобы вести за собой сотрудников ИТ-подразеделений и дать им возможность продвигаться в очень важной и интересной работе по созданию новых возможностей для клиентов и сотрудников».
В процессе своей перестройки ВА разрабатывает высокопроизводительную организацию, предоставляющую конкурентоспособную систему издержек (для конкуренции с авиакомпании, не испытавшими потрясений) для упрощения бизнеса и улучшения баланса. Поль Коби – это лидер компании в ее движении к реализации корпоративных целей – другими словами, новый CIO-лидер.
Yallourn Energy: выдающаяся ИТ-организация всего за один год
В середине 90-х годов, компания Yallourn Energy, австралийская компания коммунальных услуг, была приватизирована и продана английскому консорциуму. В декабре 2000 года China Light and Power (CLP) приобрела 72 % акций компании; к февралю 2004 года эта доля была увеличена до 100 %. Продолжая работу, начатую английским консорциумом, CLP сконцентрировала усилия на снижении издержек и реструктуризации бизнеса, чтобы сделать их прибыльными. Существенная часть этих действий относилась к бизнесу, отданному на аутсорсинг, в частности, операторам бурения. В результате реструктуризации число сотрудников было уменьшено на 25 %. Особого влияния на ИТ все это не оказывало, хотя и задержало назначение нового CIO.