CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Мы разделили наш анализ лидерства CIO на две естественные составные части его работы: внутренняя часть лидерства (demand site) и внешняя часть лидерства (supply site). Мы разделяем их, потому что в каждой из них CIO действует с различных позиций (см. рисунок 1.2).
Рис. 1.2. Внешняя и внутренняя сторона деятельности нового CIO-лидера, их построение и усиление друг друга
Во внутренней части CIO должны руководить равными по положению, коллегами и даже старшими по позиции. Здесь происходит настоящее лидерство через объяснение и взаимоотношения. Во внешней части у CIO есть реальная позиция в руководстве компании. Но как утверждают многие опытные руководители и менеджеры, такое руководящее положение дает гораздо меньше, чем от него можно
Часть I Внутреннее лидерство
Эта часть книги посвящена анализу способностей нового CIO-лидера вести за собой компанию в определении ее потребности в информации и ИТ. Для выполнения этой задачи CIO необходимо дать ответ на вопрос «зачем» в отношении ИТ и поставить одновременно амбициозные и разумные задачи, помогая своим коллегам по бизнесу увидеть, что действительно возможно сегодня, а о чем пока рано и мечтать, потому что это будет возможно только завтра. Мы называем этот процесс лидерством среди коллег по бизнесу, потому что именно такой тип лидерства характерен для ведущей позиции в среде равных тебе. Он отличается от лидерства, которое реализуется на основе базы формальной руководящей силы.
Пять новых областей внимания для нового CIO-лидера (главы 2–6) попадают в раздел внутреннего лидерства, которое в сочетании с серьезным подходом к лидерству, означает, что 60 % ваших новых интересов должны лежать в сфере бизнеса, а не в вашем департаменте информационных систем. Это очень важный аспект работы нового CIO-лидера.
Мы обсудим эти пять фокусных областей в первой части. Прежде всего, вы должны подробно изучить основы бизнеса вашей компании: вы не можете быть лидером среди своих коллег, если вы не понимаете их целей. Второе: создайте собственное видение дальнейшего развития. Компании необходим новый CIO-лидер, чтобы иметь собственное представление о том, как технологии могут существенно улучшить ваш бизнес. Третье, создайте и распространите в компании информацию о том, чего можно ожидать от ИТ: успех в глазах коллег по бизнесу (параметр очень важный для новых CIO-лидеров) основан на том, что вы сформируете у них адекватные ожидания того, на что способны ИТ. Четвертое, создайте адекватную систему управления ИТ: ваши ИТ-решения должны базироваться на реальных потребностях бизнеса, ваши коллеги должны верить в то, на каком основании принимаются ваши решения. Наконец, постарайтесь соединить стратегии бизнеса и ИТ воедино: помимо их совместного рассмотрения, убедитесь в том, что ваша ИТ-стратегия ясно и четко вытекает из вашей бизнес-стратегии.
Глава 2 Поймите основы бизнеса вашей компании
Ключевой элемент лидерства – видение. Одной из отличительных характеристик нового CIO-лидера является его ясное и исчерпывающее видение того, каким образом информация и технология могут существенно улучшить бизнес-процессы таким способом, который понятен другим руководителям компании. Создание такого видения требует определенных технических знаний, но еще важнее – глубокое знание бизнеса компании, поскольку ваше видение должно выделить то, каким образом ваша компания получит конкурентное преимущество, объединением бизнеса и технологии. Именно поэтому вы и должны знать вашу компанию так же хорошо как технологические аспекты, если не лучше.
Если ваше видение не уходит своими корнями глубоко в реалии вашей компании, то оно имеет малую ценность. И вы не сможете быть настоящим лидером с адекватным видением. Есть и другие причины, по которым необходимо изучать свою компанию. Знание бизнеса – это единственный путь, идя по которому, вы можете заручиться поддержкой и пониманием ваших коллег по управлению компанией. Если вы не понимаете, что они делают, и как работает бизнес, вы не добьетесь их доверия. Как мы уже говорили раньше, доверие – это основа всего, что вы делаете. К счастью, в качестве CIO вы получаете определенную позицию в организации. У вас ключевая должность и ответственность за всю компанию. Ваша задача – находить новые возможности и новые решения для бизнес-проблем. Здесь могут быть и такие решения, которые другие руководители компании могли упустить из виду из-за ограниченности своего горизонта. Наверное, только СЕО в компании обладает самым широким видением. Другие руководители, часто из-за области их ответственности, стремятся фокусироваться на специфических областях бизнеса. Лишь немногие из этих людей находятся в таком положении, что могут уложить все детали бизнеса-компании в единую картину. Знание бизнеса позволяет вам осознать, что критично, а что –
Естественно, здесь имеет значение, борется ли ваша компания за выживание, поддерживает конкурентоспособность или развивается. У многих CIO определение категории, в которую попадает их компания, происходит на подсознательном уровне. Но знание компании означает, что кроме этой интуиции у вас должно быть и четкое понимание того, почему вы относите компанию к той или иной категории.
В этой главе мы подробно обсудим, что означает знание основ бизнеса компании и реалий ее функционирования. Прежде всего, это знание относится к самой компании. Далее, надо знать, кто принимает ключевые решения в компании и быть знакомым с каждым из них [11] .
Знание своей компании
Мы подразделяем необходимые знания о компании на несколько логических разделов: (1) отрасль индустрии и конкурентная ситуация, в которой действует ваша компания, (2) основы бизнеса и функционирования вашей компании, (3) главные действующие лица вашей компании и (4) что может влиять на вашу компанию и отрасль индустрии.
Знайте вашу отрасль индустрии и конкурентную ситуацию
Эффективно действующий CIO понимает ритм и темп развития отрасли индустрии, в которой работает. У каждой отрасли есть естественный ритм и скорость, с которой делаются дела. Вы можете плохо чувствовать его, если недавно работаете в отрасли и ощущаете себя, как рыба, вынутая из воды. Есть, конечно, определенные вариации в скорости между разными бизнесами или даже между отделами в компании, но чаще всего определенные циклы и сезонные колебания характеризуют целые отрасли.
Например, один из CIO на конференции, организованной компанией Gartner, рассказывал о своей работе в пивной компании. Отрасль пивоварения и большинство компаний в ней работают по-разному в разные месяцы. Ежемесячно выставляются счета клиентам. Есть и своеобразные сезонные колебания, потому что в более жаркие месяцы производится и продается больше пива.
У торговых сетей совершенно другой цикл работы. Здесь все данные о продажах предоставляются ежедневно, потому что так руководители этой отрасли привыкли следить за бизнесом. Естественно возникают и недельные циклы, связанные со снижением цен: например, в понедельник подешевле продаются те продукты питания, которые не были проданы за субботу и воскресенье. Еще более крупные циклы – это резкий рост продаж перед Рождеством, а также пики продаж весенних и летних коллекций одежды. А вот торговцы по каталогам в США работают в другом ритме, активизируя свою деятельность перед началом сезонов.
На посту CIO вы должны чувствовать все моменты спадов и подъемов в индустрии и бизнесе, и, в соответствии с этим, увязывать свою деятельность с активностью других руководителей компании. Беседуя с ними, важно понимать на каком этапе цикла они находятся и насколько далеко планируют свою деятельность. Естественно, очень трудно проводить серьезные изменения или искать серьезной поддержки со стороны тех коллег, у которых «жаркое» время.
Кроме отслеживания взлетов и падений в отрасли индустрии, необходимо уделять внимание инвестиционному климату, который может существенно влиять на работу компаний и всей отрасли. В разные моменты времени возможности для агрессивных или рискованных инвестиций могут исчезать или появляться в зависимости от того, как обстоят дела в индустрии да и во всей экономике. Спад во многих странах, последовавший за раздуванием и лопанием «пузыря» электронного бизнеса иллюстрирует тип такого снижения инвестиций в бизнес. Если CIO постоянно находится в курсе тенденций рынка и отрасли, он (или она) может совместно со своими коллегами менять приоритеты и ресурсы, и выглядеть в таком процессе человеком, который действительно разбирается в бизнесе.
Есть и другие реалии, которые сильно влияют на бизнес любой компании. Ваши коллеги наверняка тщательно отслеживают все законодательные и нормирующие акты, новые продукты конкурентов, появление новых компаний на рынке, успехи и неудачи основных конкурентов, изменение ценообразования в индустрии, изменения цен на рынке материалов – этот список может длиться и длиться. Как и любой другой руководитель компании, вы тоже должны быть в курсе этих перемен и других событий.
Как почувствовать, что вы находитесь «в струе» и действуете совместно с коллегами? Читайте те же бизнес-журналы, что и ваши коллеги. Используйте те же службы новостей, что и они. Старайтесь посещать те же выставки и конференции. Сопровождайте своих коллег на всех важных событиях в индустрии и вы сможете почувствовать, какие ключевые моменты могут влиять на ваш бизнес. Общайтесь через Интернет с другими CIO в вашей индустрии. Общайтесь активно с крупными клиентами и производителями оборудования (особенно с теми, кто поставляет оборудование большинству компаний отрасли), чтобы понять, как ваш бизнес выглядит с их точки зрения. Те сотрудники вашей компании, которые недавно пришли в нее и обзоры аналитических компаний – отличные источники информации.