Делай то, что проповедуешь
Шрифт:
1. У нас есть высококачественные тренинги для улучшения навыков.
2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.
3. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.
4. В моем профессиональном развитии мне активно помогают.
5. Здесь не просто поощряется приобретение новых знаний и навыков, здесь это требуется.
6. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
7. Менеджеры добиваются лучших из возможных результатов от всех.
8. Мы прилагаем необычные усилия для поиска и найма лучших людей для каждой вакансии.
9. Мы
10. Здесь существуют возможности для построения успешной карьеры и профессионального роста.
Вот как руководители офиса комментируют свой успех
Ключ к нашему успеху заключаются в том, что наши команды работают вместе уже длительное время. Для нашего бизнеса – это не вполне обычная ситуация. Длительная совместная работа влияет на уровень доверия. У нас все сотрудники готовы взять на себя риск, поскольку знают, что ты работаешь с людьми, которые здесь надолго.
Я и другие менеджеры делаем наше дело со страстью, оставаясь при этом всегда внимательными к своим сотрудниками. Это значит, что мы принимаем решения, руководствуясь здравым смыслом и своим сердцем в интересах всей компании.
Перед тем, как я возглавила офис, я ушла в шестинедельный отпуск, который полагался мне в соответствии с правилами компании. Так совпало, что обе моих заместительницы в это же время ушли в декретный отпуск. И при этом, меня отпустили и, возвратившись, я стала главой офиса. Это не только укрепило мою лояльность, но и показало всем, что компания держит свое слово и поддерживает своих сотрудников.
У нас в фирме меритократическая[6] форма управления. Мы очень серьезно относимся к оценке результатов. Здесь быстро становится ясно, умеете ли вы выполнять взятые на себя обязательства или нет. Если ты берешь на себя работу, ты должен ее завершить.
Наши работники ориентированы на долгосрочное развитие. Мы поддерживаем культуру, в которой растут успешные люди. Мы также подчеркиваем важность перенятия опыта у своего ментора.
Мы аполитичны. Если кто-либо начинает использовать политику в своих целях, он быстро покидает нас. Однажды мы наняли старшего менеджера из конкурирующей компании. Она была известна своей любовью к политике. Ей казалось, что успеха можно достичь, работая чужим руками. Она ездила верхом на своих сотрудниках, что мы быстро заметили. Мы поговорили с ее клиентами, которые сказали, что им нравиться работать с ней. Но мы все равно уволили ее, поскольку такой стиль поведения не вписывался в нашу философию. Для этого нам потребовалось полтора года. И это стоило того, поскольку все сотрудники видели, что несмотря на все проблемы, мы дали ей шанс.
Мы собираем здесь очень талантливых людей, часто нанимая больше сотрудников, чем нам требуется в этот момент. Такая практика позволяет нам брать заказы от очень требовательных клиентов. Кроме того, это дает нам определенную гибкость в подборе людей на проекты. У меня нет необходимости постоянно работать с одними и теме же сотрудниками. Поскольку у меня есть свобода выбора, я уже не так завишу от текущих задач.
Мы работаем с интересными клиентами, и это позволяет нам расти вместе с ними, решая все новые задачи, и зарабатывая больше денег. Я часто сравниваю менеджмент с эпизодом из шоу Эда Салливана. Сколько тарелок вы можете крутить одновременно?
Мы верим в то, что мы должны выращивать своих людей, все остальное придет следом. Нельзя управлять только на основе цифр. Необходимо найти для человека место, где ему будет интересно,
Я регулярно спрашиваю сотрудников, кто является для них тем магнитом, который заставляет их оставаться в компании? К счастью, большинство называют имена ведущих менеджеров. Ключ к тому, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников заключается в том, чтобы люди-магниты были на нужных местах.
Вы также должны спрашивать своих людей, а кто в компании заставляет вас задуматься о том, чтобы сменить место работы? Руководители должны быть теми, кто вызывает желание у людей остаться, а не покинуть компанию.
Необходимо быть вовлеченным в процесс выполнения заказов, давая при этом людям определенную свободу. У нас есть система распределения ресурсов. В начале каждого месяца мы даем прогноз загрузки сотрудников по оплачиваемым проектам. Если у кого-то этот показатель слишком низкий, мы переводим его в другую команду. Для работы этой системы от меня не требуется особых усилий, поскольку руководители департаментов берут на себя ответственность за успех всей компании.
Мы вкладываем много сил в развитие своих сотрудников. Один из наших менеджеров разработал двухдневный курс, который охватывал новые для нас вещи: инструменты, методологию, способы взаимодействия с клиентами. Мы обнаружили, что в то время, как мы думали, что делаем определенные вещи, этого на самом деле не происходило. Эта работа дала нам новое понимание и очень полезные инструменты. Что также стоит отметить, это была личная инициатива сотрудника, а не мое указание.
Система наших обучающих курсов схожа с системой семинаров в колледжах. Они все добровольные. Перед началом «учебного года» мы проводим большое собрание. Здесь люди понимают, что мы вкладываем в обучение значительные деньги. Мы считаем, что лучших результатов в обучении можно достигнуть в случае, когда преподавателем является наш сотрудник. Мне нравится ситуация, при которой две трети программы обучения ведут наши сотрудники и одну треть – внешние преподаватели. Внешние тренеры привносят новые знания, в то время, как внутренние используют уже имеющиеся в фирме ролевые модели и подходы.
Один раз в месяц мы собираем всех наших сотрудников в одном местном клубе. Мы также вместе празднуем годовщину фирмы. Когда мы продвигаем людей, мы просим их наставника произнести небольшую двухминутную речь, рассказав о достоинствах и заслугах этого человека. В этот момент уровень эмоционального возбуждения очень высок. Во время таких встреч у нас есть возможность продемонстрировать всей компании наши успешные проекты. Кроме того, мы рассказываем о новых сотрудниках, присоединившихся к нам. Здесь же, мы отвечаем на вопросы.
У нас есть традиция проведения ланчей с новичками. Кроме того, мы время от времени ходим на обед большой группой, состоящей из 22 человек, представителей разных департаментов и уровней управления. Во время таких обедов происходит неформальные беседы. Эту идею мы почерпнули из нашего исследования сотрудников. Помимо этого, один раз в месяц мы проводим встречу групп сотрудников, специализирующихся в той или иной практике, для обсуждения общих задач.
Мы стараемся, чтобы лидерство было видимо. Для нас это значит готовность лидера помочь другим сотрудникам в решении задач наших клиентов. А, кроме того, за этим стоит умение говорить «спасибо». Менеджерам необходимо понимать, поддерживать и одобрять своих сотрудников, постоянно держа руку на пульсе своих людей.