Делай то, что проповедуешь

Фербер Михаил

 

Мы очень внимательно подходим к плану развития карьеры. Процесс вхождения новых сотрудников тщательно продуман. По окончанию шести недель, а затем трех и шести месяцев с начала работы мы проводим встречу, чтобы определить, как идут дела у нового сотрудника. По сравнению с другими фирмами, мы подходим к этому процессу очень ответственно.

Мы так же тщательно заботимся о том, чтобы оценка персонала происходила в установленные сроки. Если аттестационные формы не заполняются вовремя, отвечающий за это менеджер не получит прибавку к жалованию, и его премия будет значительно снижена.

Мы уделяем много времени программе наставничества.

Люди всегда получают обратную связь и предложение о том, как можно улучшить свою работу. По мере нашего роста, мы поняли, что, чтобы наши старшие менеджеры были лучшими наставниками, нам необходимо внешнее обучение. Это не дешевое удовольствие, но мы верим, что оно себя окупает.

Если менеджер не обладает хорошими наставническими навыками, финансовые последствия этого быстро проявятся. В длительной перспективе он не сможет работать у нас. Мы предпринимаем значительные усилия, чтобы помочь таким менеджерам, порой даже нанимая специального тренера.

Мы регулярно спрашиваем наших сотрудников, довольны ли они существующей моделью отношений в компании. И из года в год мы получаем высокие оценки. Мы считаем, что это и есть основная причина нашего успеха.

Мы хотим вооружить наших старших менеджеров навыками удержания лучших работников. Это особенно важно в наше время дефицита людских ресурсов. Со многими нашими клиентами мы поддерживаем длительные отношения, а потому мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники добивались их полной удовлетворенности. Умные клиенты любят, когда работающая над их проектом команда, растет вместе с ними.

Основная функция каждого менеджера – найти баланс между удовлетворением клиента, развитием сотрудников и финансовым успехом компании. Это сложная, но выполнимая задача. Мы отличаемся от других тем, что добиваемся от менеджеров выполнения своей работы. В случае, если наши стандарты не выполняются, последствия неминуемы. Несмотря на все «веселье», мы очень сфокусированы на успехе.

Мы хорошо организованы, а функция финансового контроля работает без сбоев. И это признают все наши новые сотрудники. После нескольких месяцев работы они понимают, что наша структура сформирована таким образом, чтобы наш бизнес был финансово успешен, а нашим сотрудником было приятно работать здесь. Трюк здесь заключается в том, чтобы найти верные пропорции свободы и дисциплины.

Финансовая информация открыта для сотрудников. За исключением зарплат, мы ежеквартально обсуждаем с менеджерами все финансовые результаты, донося информацию и до рядовых сотрудников. Это также демонстрирует наше стремление не просто зарабатывать деньги, но и быть хорошим местом для работы. У нас в компании вы можете часто услышать фразу: «Относитесь к людям как к плодовым деревьям, требующим ухода перед тем, как принести плоды». Мы работаем с компаниями по подбору персонала и знаем, что в других местах финансовая информация о результатах работы всей фирмы почти всегда закрыта от сотрудников.

Поскольку обучение – критически важно для нас, мы уделяем много внимания предлагаемым сотрудникам программам. Мы всегда прислушиваемся к нашим людям, стараясь внести изменения так, чтобы получить наилучший результат. От каждого члена команды мы требуем как минимум тридцати часов обучения в течение года, выделяя на это особые стипендии. Мы серьезно разговариваем с теми, кто не использует эту возможность.

Наш подход к обучению может меняться, но принцип постоянного совершенствования остается неизменным. Даже в случае, если прибыль компании

падает, мы не отказываемся от обучения наших сотрудников.

Безусловно у нас, существует процедура одобрения программ, но она довольно либеральна. Например, мы даже были не против, когда один из наших сотрудников пошел на курсы актерского мастерства, поскольку это помогло ему улучшить презентационные навыки и «поставить» голос.

Мы хотим, чтобы сотрудники управляли своим временем на обучение, учитывая интересы клиентов. Мы не боимся сказать клиенту, что сотрудник «А» не может в этот раз быть на нашей встрече, поскольку он проходит такой-то курс обучения. Большинство клиентов с пониманием относятся к этому, а многие и вовсе одобряют.

Мы требуем от людей самоорганизации. Однажды у нас была небольшая проблема. Наш сотрудник не пришел на курс, который мы оплатили. Мы посоветовались с другими сотрудниками о том, что мы должны предпринять в таком случае. Мы вместе решили, что в этом случае, мы должны вычесть оплаченную компанией сумму из зарплаты сотрудника.

Здесь речь идет не о репрессивной, а о корректирующей системе, поскольку мы хотим, чтобы в нашей компании работали ответственные и растущие люди. Мы хотим, чтобы наши сотрудники отвечали как за свое развитие, так и за успех всей фирмы. Здесь никого не будут кормить с ложки. Мы рассчитываем, что наши люди сделают шаг к тарелке. В нашей компании вы должны начать решать свою проблему до того, как вам кто-то укажет на нее. Мы нанимаем только тех, кто умеет брать на себя ответственность. Таким образом, наши сотрудники понимают, как управляться с клиентами и со своей собственной карьерой.

Мы стараемся минимизировать политиканство, сведя сплетничество к минимуму. Здесь очень сложно найти болтунов и тех, кто будет готов их слушать. Это происходит потому, что мы открыты к обсуждению наших собственных проблем. Если мы не можем справиться с чем-либо, мы так об этом и говорим. Мы очень внимательно подходим к своим обещаниям, поскольку их невыполнение разрушает доверие.

 

Развитие персонала – очень важная часть обслуживания клиентов, поскольку они хотят и имеют право работать с высококвалифицированными людьми. Один наш клиент как-то сказал: «Мы не хотим вашу команду № 1. Они слишком хороши для нас. Могли бы мы поработать с командой № 2 или № 3?». Мы решили совсем не браться за эту работу (и честно сказать мы не очень то и хотели ее), поскольку мы исповедуем подход, согласно которому мы делаем лучшую работу, и если клиент не готов к этому, то лучше отказаться от совместной работы.

Мы регулярно проводим исследование наших клиентов, встречаясь с каждым из них как минимум один раз в год. Мы просим всех клиентов заполнить специальную форму. Имея на руках результаты, менеджер проводит встречу со всей командой, обсуждая, что было хорошо, а что не очень. В итоге мы составляем документ, который посылаем клиенту. В нем мы определяем возникшие проблемы и предлагаем план их разрешения.

Мы сводим все полученные результаты, чтобы понять, в чем у нас существуют общие проблемы. Более того, мы сообщаем о наших находках всему персоналу. Результаты исследования клиентов напрямую влияют на премии сотрудников. Мы периодически проводим встречи, на которых просим наши команды выписать три вещи в отношении текущего проекта, которые не дают им спать. Развитие персонала является значительной частью обслуживания наших клиентов, поскольку клиенты хотят и имею право работать с высококвалифицированными людьми.