Делай то, что проповедуешь
Шрифт:
Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но, в конечном счете, оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.
Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственно, что действительно важно, и к чему мы относимся
У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома, и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время, когда людей не хватает нигде, у нас очень низкая текучка кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.
Мы поощряем все, что направленно на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы – игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т. д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас, сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит значительную часть нашего бизнеса.
Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом, мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности, и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.
Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное. И все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и создает приверженность. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.
В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а, кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.
Мы, как собственники, стараемся подавать людям хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.
Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.
Раньше мне говорили, что я был безжалостен, и не заботился ни о ком и не о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем – дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т. д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как я ошибался. Я сильно изменился, став относится более внимательно к своим людям. И это сработало!
В больших корпорациях ты должен быть успешен, но если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой
Вы должны нанимать правильных людей, реализуя правильную стратегию, с уважением относясь к своим клиентам. Все это очень просто сказать, но не всегда просто реализовать. Вы должны быть уверены, что предлагаете продукт или услугу высокого качества (что тоже не всегда верно) и, конечно же, вы ничего не сможете сделать без надлежащих людей.
Я с большей охотой найму энергичного сотрудника с горящими глазами, чем умника. Конечно же, идеальный вариант, когда и то, и другое сочетается. Но с точки зрения длительной перспективы, первый случай все же лучше.
Что говорят сотрудники
Мы услышали, что говорит генеральный директор. Чтобы проверить его предположения, давайте послушаем то, что рассказали некоторые сотрудники компании. (Здесь и далее по тексту я буду приводить слова интервьюированных людей без кавычек). Ниже приведен текст, состоящий из ответов нескольких людей.
У нас небольшая фирма, а потому каждый чувствует себя ее частью. Сотрудники включены в различные кроссфункциональные проекты. Здесь всех нас поощряют пробовать новые вещи. На любом уровне вы принимаете решение о том, как взаимодействовать с клиентами. Вы чувствуете личную вовлеченность во все происходящее вокруг. Менеджмент дает вам право решать задачи своим методом, и, в случае несогласия с руководством, вы безбоязненно можете выразить свое мнение.
У нас люди с уважением относятся друг к другу, поскольку мнение каждого важно. Личный вклад поощряется. Мы понимаем, важность людей на всех позициях. Мы ежедневно вместе обедаем, и каждый знает о жизни других сотрудников. Мы внимательны к тому, что происходит у наших людей, и это трансформируется в стиль нашей работы.
Здесь вы никогда не услышите выражения типа – «Сделай это немедленно» или «Я даже слышать об этом не хочу». Мы бережно относимся друг к другу. Если кто-то отступает от этого правила, то ему быстро напоминают об этом. Здесь у нас сложились своего рода «зрелые» отношения.
У нас плоская организационная структура. У нас нет формальных связей и иерархии, и мы поддерживаем политику открытых дверей. Все это создает атмосферу взаимного доверия. Менеджеры добиваются продуктивной работы. Имея представления о личных приоритетах каждого из сотрудников, менеджеры значительно эффективнее могут управлять ими. Здесь людям позволено вести свои собственные проекты.
Почему менеджерам здесь доверяют? Потому что они внимательно относятся к личным целям сотрудников. Они относятся к людям не просто как к исполнителям своих формальных ролей, а как к личностям. Несколько лет назад, у меня умерло несколько близких родственников, а кроме того, были нелады с моей бывшей женой. Менеджеры поддержали меня значительно больше, чем этого можно было бы ожидать в «нормальной» компании.