Делай то, что проповедуешь
Шрифт:
После исключения офисов, в которых было менее 10 ответивших и тех респондентов, кто зарабатывал менее $25 000 в год, мы получили ответы от 5 589 человек (при 55 % ответивших от числа посланных запросов).
Как все это относится к вам?
Если вы не занимаетесь маркетингом как бизнесом, то я подозреваю, что вас волнует вопрос: а как все это относится ко мне? Давайте начнем с вполне очевидных вещей. В этом исследовании мы не изучали аудиторов, юристов, архитекторов, инжиниринговые компании, как и многие другие бизнесы, входящие в отрасль профессиональных услуг. Таким образом,
С другой стороны, мы исследовали множество различных типов фирм. Мы изучали тех, кто имел чрезвычайно высокие ставки, и тех, кто работал на однородном рынке услуг; тех, у кого работали только высокооплачиваемые профессионалы и те компании, в которых был высокий рычаг;[3] тех, кто взаимодействовал только с высшим менеджментом и тех, кто проходил через директора по закупкам. Природа бизнеса одного типа услуг предполагала длительные доверительные отношения, в то время как компании, оказывающие другой тип услуг, должны были конкурировать за каждый новый заказ. Некоторые компании были частью глобальных фирм, другие же являлись совсем небольшими фирмами, имеющими практику вдалеке от основных финансовых центров. И, кроме того, было довольно много чисто национальных особенностей, поскольку мы изучали фирмы из разных стран, с разными типами культур.
Учитывая все эти факторы, мы полагаем, что выводы исследования могут быть приняты верными и для тех бизнесов, которые мы не рассматривали здесь. В любом случае окончательный выбор остается за вами.
Как пользоваться книгой
Я старался сделать свою книгу очень практичной, используя обычный язык. Все статистические выкладки я вынес в Приложения. Тот, кто хочет более внимательно изучить цифры, может сразу же обратиться к этому разделу. Все остальные могут читать от начала и до конца, время от времени обращаясь к приложениям.
Основная ценность этой работы заключается не в формулировании новых истин, а в том, что она дает твердые доказательства важным и, возможно, уже известным выводам. Потому я и выбрал для этой книги такое название. Речь идет не о каких-то новых вещах, а просто об исполнении того, что уже и так провозглашается менеджментом многих компаний.
Вся моя работа строилась вокруг свидетельств, основанных на цифрах и реальных жизненных историях. Постепенно, шаг за шагом, проводя анализ данных, двигаясь от простого к сложному, я представлю вам свои находки. Я предлагаю не обращаться сразу же к разделу с основным выводами, а постепенно, читая главу за главой, приходить к ним. Именно так делал и я. Сделайте свои окончательные выводы ближе к концу книги.
Для тех же, кто хочет сразу же познакомиться с основными результатами, я рекомендую пробежать первую главу, а затем перейти к седьмой, девятой, двадцатой и двадцать третьей. В этих главах вы найдете основные выводы и примеры.
Однако я надеюсь, что большая часть читателей проследует за мной через всю книгу, чтобы придти к тем же выводам, к которым пришел и я. Держите наготове карандаш, чтобы отметить те уроки, которые я упустил в своем анализе, и записать наиболее важные выводы.
Глава 1. Исследование
Чтобы
• Рост выручки за последние два года.
• Рост прибыли за последние два года.
• Рентабельность продаж.
• Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.
Придав каждому соответствующий вес, мы интегрировали все эти четыре показателя в один – «финансовая успешность». (Подробности см. в Приложении 1). Нам была доступна вся информация по 96 офисам из 139 принявших участие в исследовании.
Исследование сотрудников проводилось с помощью анкетирования. Анкета состояла из 74 утверждений. Полные результаты представлены в Приложение 2.
Для анализа анкет мы использовали факторный анализ, который помог нам сгруппировать вопросы в связанные группы и факторы. Используя эту технику, мы сгруппировали вопросы в девять факторов (см. Приложение 3). Не все вопросы были включены в получившиеся факторы, но таким образом, мы смогли получить укрупненные результаты. Вот какие факторы были образованы:
1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами.
2. Обучение и развитие.
3. Наставничество.
4. Личный вклад, энтузиазм и уважение.
5. Высокие стандарты.
6. Ориентация на долгосрочные цели.
7. Делегирование.
8. Справедливое вознаграждение.
9. Удовлетворенность сотрудников.
Ответы респондентов по каждому из факторов представлены в таблице 1.1. При этом использовалась следующая шкала: 6 – абсолютно согласен, 5 – согласен, 4 – скорее согласен, 3 – скорее не согласен, 2 – не согласен, 1 – категорически не согласен.
Таблица 1.1. Результаты ответа по каждому фактору
5 589 сотрудников из 139 офисов поставили «Качество услуг и взаимоотношения с клиентами» на первое место. (Конечно же, следует учитывать, что об этом мы спрашивали сотрудников исследуемых компаний, а не их клиентов. А потому, эти результаты могут несколько искажать реальную картину).
Такая же высокая оценка была дана делегированию и степени автономности. Это и не удивительно. Ведь мы изучали компании, относящиеся к сфере профессиональных услуг. Важно отметить, что лишь слегка выше среднего были оценены факторы «высокие стандарты» и «наставничество». Такой же скромный результат получил фактор «удовлетворенность сотрудников». Оценки последних четырех факторов не такие впечатляющие, по крайней мере на первый взгляд.
Сразу же бросается в глаза то, что все, что относится к клиентам, получило высокие оценки, в то время как все то, что относится к управлению персоналом, оказалось в числе самых низко оцененных факторов. И эта ситуация повторяется в различных офисах и различных бизнесах по всему миру.
Не удивительно, что самая высокая средняя оценка составила «только» 4.7. Ведь в исследовании приняло участие 5 589 человек из 139 офисов. Чтобы результат был выше, потребовалось бы единое мнение о том, что является превосходной работой. Когда мы группировали вопросы в факторы, то, естественным образом, устранились пики и провалы.