Делай то, что проповедуешь
Шрифт:
Мы с уважением относимся к нашим клиентам. Наши сотрудники проверяют электронную и голосовую почту даже по вечерам и выходным, отвечая клиентам так быстро, как это вообще возможно. Наша культура командной работы позволяет нам естественным образом бережливо относится к нашим клиентам, используя навыки межличностного общения.
Мы считаем, что «работа – не самая важная, а лишь значительная часть жизни». Таким образом, наш секрет состоит в том, что у нас есть свой характер, за которым стоит взаимное уважение и целостность.
Что вы думаете обо всем этом?
Я суммирую все выводы из всех рассмотренных примеров в конце книги, но уже сейчас можно сделать небольшую паузу, чтобы поделиться теми вещами, которые привлекли мое внимание в этом примере. Я надеюсь, что вы последовали моему совету, отмечая интересные находки. Они могут и не совпадать с моими выводами.
Сотрудники этой компании рассказали о нескольких любопытных «системах». Среди них – институт омбудсменов, и системное разделение решений об изменениях зарплаты и выплате премий с аттестацией. На мой взгляд, это просто отличное решение. Ежедневный совместный обед не везде возможен, но, поверьте, это очень хорошая идея.
Помимо существования этих систем, я был удивлен, что менеджеров здесь называли – «хорошие люди». Может ли политика компании заключаться в том, чтобы менеджеры были просто «хорошими людьми». Кажется, что, да. По крайней мере, люди в этой компании, как старшие сотрудники, так и младшие, думают именно так. Они говорят, что секрет их успеха заключается во взаимном уважении, доверии и целостности. Сколько людей получают менеджерскую позицию на основании этих критериев? (Подсказка: не много).
И наконец, я был удивлен, что фирма уделяет такое большое внимание, тому, чтобы сотрудники относились с уважением друг к другу. И здесь речь идет не просто о отношении менеджеров к младшим сотрудникам, но и об отношении всех сотрудников ко всем. Это действительно политика фирмы (хотя менеджеры и не хотят признавать это слово). В случае ее нарушения, менеджмент вмешивается и исправляет ситуацию.
Немногое из этого является общераспространенной практикой. Давайте же посмотрим, что из этих политик есть в других сверхуспешных офисах.
Глава 3. Как лучшие офисы добиваются успеха
Давайте снова вернемся к анализу нашей базы данных. Я отобрал двадцать компаний, имевших лучшие показатели финансового успеха. Затем я сравнил, чем их ответы на вопросы отличаются от ответов менее финансово успешных.
Интересное открытие заключалось в том, что они опережали своих коллег почти по всем показателям (см. Приложение 5). Их показатели были значительно лучше в 69 из 74 вопросов, в оставшихся же пяти вопросах они также были выше, но не с таким впечатляющим отрывом.
Ниже приведены показатели, по которым были получены наибольшие отличия. Первая группа вопросов содержала семь показателей.
1. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к сотрудникам.
2. Менеджеры устанавливают ценности.
3. Менеджерам доверяют.
4. Менеджеры
5. Взаимодействие между менеджерами и сотрудниками налажено должным образом.
6. Менеджеры делают то, что проповедуют.
7. Люди относятся друг к другу с уважением.
Все семь этих показателей (одна треть из двадцати, по которым лучшие офисы больше всего опережают остальные) относятся скорее к поведению отдельных менеджеров, чем к корпоративным политикам. (Позже, по мере нашего анализа мы снова придем к этому заключению).
Эти выгоды могут показаться довольно банальными, учитывая выражения, которые мы используем. Однако совсем не так уж просто добиться того, чтобы ваши сотрудники верили в то, что ваши менеджеры хорошо слушают, обеспечивают внутренние коммуникации, с уважением относятся к людям и устанавливают и поддерживают ценности. И также совсем не просто добиться того, что сотрудники уважали своих руководителей, и считали их хорошими наставниками.
Здесь существует несколько вызовов для нас. Первое: знаем ли мы, как добиться такого положения вещей? И, второе, делаем ли мы то, о чем и так знаем? В следующих примерах мы расскажем, как добиться подобного отношения сотрудников. Делать или не делать – это уже будет ваш выбор. Однако наши прикидки говорят о том, что это ведет к прибыли.
Следующее важное открытие заключается в том, что все успешные офисы значительно опережают другие в том, что их сотрудники верят в то, что менеджеры делают то, что проповедует. Обратите внимание на то, что здесь не сказано о том, что именно проповедует менеджмент. Финансовый успех обеспечивается простым фактом того, что руководители обладают доверием своих сотрудников и последовательны в своем поведении.
На самом деле все не так уж и удивительно. Представьте себе обратную ситуацию – менеджеры не делают то, в чем пытаются убедить других. Это значит, что менеджеры теряют доверие и за этим и влияние. Почему я должен верить в вашу миссию, видение или набор ценностей, если вы сами не следуете им?
Очень сложно вдохновить людей, если ими управляет тот, кто декларирует одно, делая при этом совсем другое. Такому человеку просто не доверяют. Согласитесь, очень сложно заработать деньги в той компании, лидеры которой не обладают доверием. И при всем этом большая часть изученных нами офисов имеет средние показатели по этому критерию. (Множество других знакомых мне фирм имели бы еще более низкие оценки).
Почему же так много фирм не могут добиться хороших результатов в решении такой простой задачи? Частично это происходит потому, что многие менеджеры верят в то, что они могут демонстрировать лидерство и мотивировать других, просто озвучив свои миссию, видение или новую стратегию, т. е. картину того, какой фирма хотела бы стать когда-нибудь. Однако лидерство не заключается в том, чтобы анонсировать миссию, видение, стратегию, оно основывается на ежедневной практике, которая соответствует тому, что было заявлено. Людей мотивирует то, что они чувствуют, что движутся туда, куда они хотят попасть, и делают то, во что верят. За этим должны стоять явные свидетельства, а не декларации.