Двухшаговые продажи. Практические рекомендации

Парабеллум Андрей Алексеевич

Руководитель компании-продавца тоже (если размеры фирмы это позволяют) должен время от времени навещать этого клиента и быть в курсе дел с ним. Здесь идея такая: нужно дружить не только с менеджером по закупкам компании-покупателя, но и с множеством других ее сотрудников. Если человек, с которым вы общаетесь, вдруг сменится, тут-то и пригодятся ваши контакты с владельцем, генеральным директором и бухгалтером этой фирмы.

Ключевой клиент может быть и на уровне компании, и на уровне отдела: если у вас несколько отделов продаж, и какой-то клиент начинает приносить одному из них более 10 % продаж, то для этого подразделения он ключевой. Также ключевой клиент может быть на уровне менеджера.

Потенциал.

Это означает, что потребитель пока не приносит вам много денег, покупает мало, но вообще-то мог бы существенно увеличить закупки. Допустим, он у вас покупает по два картриджа, но вы точно знаете, что в другом месте он приобретает серверы на несколько миллионов рублей. Если вы правильно построите с таким клиентом отношения и сможете его переманить, то сотрудничество с ним будет очень выгодным для вас.

Известность. Клиент может не приносить много денег, не обладать потенциалом, но, если он широко известен и можно на него ссылаться («Мы работаем вот с таким крутым клиентом…»), это откроет для вас многие двери, и другие покупатели станут вам доверять гораздо больше. Некоторые компании специально делают так – их представитель приходит в условный «Газпром» или Сбербанк и говорит: «Давайте мы для вас сделаем что-нибудь бесплатно, а вы дадите нам хороший отзыв, и мы поместим вас в нашу клиентскую базу».

Клиент-новатор. Таких очень мало (считается, что их примерно 2,5 %), и, если клиент именно такой, значит, вы ему можете продавать новые продукты и новые услуги. Эти клиенты тоже ключевые, а кроме того, это клиенты-партнеры, с которыми вы делитесь стратегическими планами. При работе с ними уже можно обходиться без тендера: вы просто встречаетесь и обсуждаете, что он будет закупать, как он будет закупать и т. п.

Требовательный клиент. Благодаря тому что он много требует от вас, он добивается, чтобы вся ваша компания работала так, как нужно. Он заставит вас соблюдать стандарты качества, все процедуры. Если у вас проблемы с сервисом, он об этом обязательно скажет – и вашей фирме придется усовершенствовать обслуживание потребителей. Это клиент, который может вас чему-то научить. Например, мне рассказывали, что компания IKEA обучает своих поставщиков, как работать с себестоимостью, как выстраивать логистику. Это бесценные вещи. В общем, такой клиент, даже если он покупает мало, тоже ключевой, потому что он помогает вашему бизнесу стать лучше.

Вот по перечисленным признакам вы и можете определить, кто из ваших клиентов является ключевым.

Сколько ключевых клиентов может быть у компании? Какое количество можно считать оптимальным для одного менеджера?

Если брать за основу только первый признак (объем продаж), то из него следует, что более десяти ключевых клиентов быть не может по определению. Но если использовать остальные параметры, то число таких клиентов может существенно увеличиться. Поэтому на первый вопрос нет исчерпывающего ответа.

А вот на вопрос, сколько ключевых клиентов надо закрепить за конкретным менеджером, ответ есть. Согласно классическим правилам key-account-менеджмента, один менеджер не может вести больше трех ключевых клиентов, иначе он не в состоянии уделять им достаточно внимания.

Чем работа с ключевыми клиентами отличается от работы с обычными?

Вы должны строить отношения с ключевыми клиентами и глубоко, и широко. Дружить на многих этажах – с топ-менеджерами, с руководителями среднего звена и даже с рядовыми сотрудниками компании. Выстраивать барьеры для конкурентов: тут же предлагать ключевому клиенту новые продукты, которые у вас появляются, чтобы конкуренты вас не опередили. Это похоже на работу фермера, который возделывает свой участок. К ключевому клиенту надо прикрепить персонального менеджера, который будет 24 часа в сутки доступен и установит с этой компанией дружеские отношения. Его задача – повышение лояльности, чтобы клиент никуда не делся. И конечно, дополнительные продажи этому клиенту.

Очень многие говорят: «У нас есть клиент, который уже покупает продукции на 5 миллионов рублей в месяц. Мы не хотим туда лезть, не хотим углублять сотрудничество – боимся спугнуть». Это в корне неверный подход. Сейчас этот клиент покупает на 5 миллионов рублей, но если начать с ним дружить, тусоваться, работать, то он вполне может покупать и на 15, и на 20 миллионов. Просто проблема в том, что вы ничего не предлагаете, не прорабатываете эти вещи.

Какое образование должны иметь сотрудники, работающие с крупными и ключевыми клиентами?

Здесь как раз проблема, потому что менеджеров по работе с ключевыми клиентами у нас в России нигде не готовят. Института, где бы учили на key-account-менеджера, просто нет. А бизнес-тренеров, которые проводят семинары и тренинги по этой теме, можно сосчитать по пальцам. Да и соответствующей литературы тоже практически нет, разве что можно назвать нашу с Радмило Лукичем книгу «Техника продаж крупным клиентам» [9] . Больше специализированных книг по key-account-менеджменту на русском языке я не встречал. Поэтому какие-то вещи менеджеры делают интуитивно – и совершают массу ошибок.

9

См.: Лукич Р., Колотилов Е. Техника продаж крупным клиентам: 111 вопросов и ответов. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – Прим. ред.

И каковы наиболее распространенные ошибки руководителей при работе с ключевыми клиентами?

Самая первая, основная ошибка – когда руководитель компании говорит: «У меня все клиенты равны, мы никого не выделяем в VIP-группу. К клиенту, который покупает у нас на 300 рублей, и к клиенту, который делает закупки на 3 миллиона рублей, мы относимся одинаково». Это самая глупая вещь, которую вы можете сделать. Выделяйте крупных и ключевых клиентов в отдельные группы и заботьтесь о них особым образом.

Вторая ошибка – когда руководитель считает, что ему заниматься продажами несолидно, поэтому отправляет к ключевым клиентам аккаунт-менеджеров, а сам при этом не знаком ни с топ-менеджерами, ни с владельцами этих компаний. Руководитель должен быть в курсе всех дел, касающихся основных клиентов, регулярно к ним приезжать и дружить с ними.

Третья ошибка – когда не выделяют специального менеджера для взаимодействия с ключевыми клиентами. И получается, что один и тот же сотрудник и принимает всякую мелочовку, и работает с ключевым клиентом. В первом случае это работа «шустрика», во втором – аналитика. Их очень сложно совмещать.

Еще одна ошибка – когда в компании не собирают сведения о ключевых клиентах. Если все, что вы знаете, – имя контактного лица, реквизиты фирмы, телефон и адрес, это никуда не годится. Досье на ключевых клиентов, которые я видел в «правильных» компаниях, составляли от 20 до 40 страниц. Там все сведения о компании, о людях, с которыми менеджер общается, включая то, какую кухню они предпочитают, какие у них хобби; указаны их дни рождения и т. д.

Что такое «критическая зависимость» от клиента или группы клиентов?